VŠE o... měření a řízení firemní výkonnosti

Známé manažerské heslo říká: "Co chceš řídit, musíš umět změřit." A přitom některé výzkumy ukazují, že až 70 procent manažerů není spokojeno s tím, co jim u nich v podniku přinesl nově zavedený systém měření výkonnosti. Proč?

◼ Zaprvé, systém měření výkonnosti není jako konfekce, ale musí být šitý na míru konkrétní společnosti podle její strategie, cílů a způsobu řízení. I když s novým systémem při zavádění pomáhá externí firma, vždy do tohoto procesu musí být zapojeni manažeři z podniku, kteří posoudí, zda navržený systém dává smysl pro rozvoj jejich byznysu.

◼ Zadruhé, systém měření výkonnosti je pro řízení tohoto ukazatele něco jako kostra pro fungování člověka, která vše propojuje od hlavy až k patě. Bohužel v řadě společností vypadá systém měření výkonnosti jako člověk po použití gilotiny, kdy výkonnostní cíle a měřítka na úrovni vrcholového managementu jsou odděleny od systému měření výkonnosti, který se uplatňuje pro provozní management a výkonné zaměstnance.

Systém měření výkonnosti by přitom měl pomoci dosáhnout toho, co Robert Kaplan, spolutvůrce celosvětově známého konceptu Balanced Scorecard, vyjádřil stručnými hesly: "Translate strategy into action" anebo "Make strategy everyone's job".

◼ Zatřetí, při měření výkonnosti je třeba se opřít o kvalitní data. Vytvoření kvalitního informačního systému, jehož "krví" by měly být informace manažerského účetnictví, samozřejmě není jednoduchá záležitost. Vždyť už prý Albert Einstein kdysi pronesl známou větu, že ne vše, co se počítá (rozuměj je důležité), se dá snadno spočítat a ne vše, co lze snadno spočítat, se počítá. Kvalitní informace není namístě považovat za luxus, ale za rozumnou investici.

◼ Začtvrté, každé zavedené měřítko výkonnosti se projeví v chování a jednání zaměstnanců. O to nám ostatně při zavedení měřítek výkonnosti také jde, a proto měření výkonnosti obvykle propojujeme s odměňováním zaměstnanců, abychom jejich motivaci vhodně podpořili.

Jenže ne vždy se přístup zaměstnanců k jejich práci změní právě tak, jak jsme očekávali, protože − jak se říká − řekni mi, jak mě budeš měřit, a já ti řeknu, jak se budu chovat. Je proto důležité pravidelně testovat, zda snaha o dosažení cílových hodnot jejich měřítek nevede manažery ke krokům, které jsou třeba neetické nebo velmi krátkozraké.

Britský profesor Umit S. Bititci dal své knize o měření a řízení výkonnosti krásný, výstižný podtitul Věda a umění. Úspěšná implementace systému měření do řízení výkonnosti totiž potřebuje šikovně skloubit ekonomickou racionalitu a manažerskou intuici.

Není proto od věci zamyslet se nad parafrází hesla jednoho z českých odborníků na gastronomii: "Měřme výkonnost, ale neměřme ji blbě!"