Dobrý šéf není vždy sám sebou. Autenticita může škodit

„Manažer někdy vystupuje toxicky nebo dělá chyby a obhajuje to slovy jako: ‚To jsem prostě já, říkám věci na rovinu, tak si na to zvykněte.‘ Z autenticity se pak stává pouze berlička a výmluva pro neochotu na sobě pracovat,“ říká Půbalová, která se kromě výuky budoucích českých manažerů a manažerek věnuje i poradenství leadershipu ve firmách.

Popisuje, jak by měly firmy s takovými lídry pracovat, ale také podle čeho by měly v budoucnu vybírat nové manažery a zda to zákonitě musí být extrovert. Vysvětluje také, jak mají sami šéfové rozlišit, kdy mají být skutečně sami sebou a z jakých osvědčených metod a frází naopak vybírat, když je třeba „nasadit boty“ manažera.

Proč může být přehnaná autenticita v leadershipu na škodu?

V akademické sféře dlouhodobě sledujeme, jak se mění organizace, technologie a společnost. A na to musí reagovat i způsoby vedení lidí. Ve vědě neustále vznikají nové koncepty, které se snaží přijít s návodem, jak postupovat, aby byl lídr považovaný za efektivního. Někdy ty přístupy jen přinášejí staré věci v novém kabátě. A jeden z nich je takzvaný autentický leadership, u kterého dnes část výzkumu zpochybňuje jeho přínos.

Autenticita jako taková v dnešním řekněme umělém světě silně rezonuje, protože lidé přirozeně touží po opravdovosti. Jenže říkat manažerům na školení, aby „hlavně byli autentičtí“, vede v praxi ke dvěma extrémům. V prvním případě se manažer chová čistě podle sebe a ve firmě narazí, protože nebude naplňovat očekávání, která se s jeho rolí pojí. Ve druhém případě se může stát, že manažer vystupuje toxicky nebo dělá chyby a obhajuje to slovy jako: „To jsem prostě já, říkám věci na rovinu, tak si na to zvykněte.“ Z autenticity se pak stává pouze berlička a výmluva pro neochotu na sobě pracovat.

Není to do jisté míry téma jen korporátů se zahraničními vlastníky? Nebo to přešlo už i do českého prostředí?

U autentického leadershipu jsou kořeny moderního konceptu skutečně silně americké a podobné trendy se k nám často dostávají také přes nadnárodní firmy. Lidé je pak přenášejí mezi firmami, jak pendlují po trhu práce. Dnes už dávno neplatí, že člověk zůstane celý život v jedné firmě, měníme častěji práci kvůli platu i posunu v kariéře. Z mé zkušenosti bývají Češi vůči korporátní hantýrce poměrně skeptičtí až despektivní. Ale zejména u mladé generace do 25 let tyto koncepty silně rezonují a prosakují napříč trhem.

Co mohou firmy dělat s manažery, kteří mají takovou strategii?

Takový člověk většinou moc dobře ví, že dělá něco špatně, ale vědomě tím říká, že se nechce snažit. Odmítá na sobě pracovat. V takové chvíli je nutné jeho hru neakceptovat a komunikovat dospěle. Je potřeba mu to otevřeně říct. Mantinely by měli nastavit jak nadřízený, tak nejbližší kolegové. Pokud dotyčný nastavená pravidla dlouhodobě odmítá akceptovat, je namístě se zamyslet, jestli se s ním v krajním případě nerozloučit, protože neřešením takového chování otrávíte atmosféru v celé firmě.

Jaké techniky by naopak manažer měl používat?

Naprostým základem je aktivní naslouchání. To znamená věnovat zaměstnanci plnou pozornost – odložit telefon, nepřerušovat ho, nespěchat s hodnocením, nedávat nevyžádané rady typu „tohle se mi stalo taky“. A v průběhu si ujasňovat, že správně rozumí, větami typu: „Rozumím tomu správně, že…?“ Lidé potřebují mít v práci pocit, že jsou vyslyšeni a mají pro firmu hodnotu. 

Jde to používat pořád?

Žádná technika se nesmí nadužívat. Aktivní naslouchání je skvělé třeba pro část hodnotících pohovorů, ale nelze to dělat neustále. Stejně tak platí, že pokud budete něco používat úplně pokaždé – například při předávání zpětné vazby pokaždé takzvanou hamburgerovou metodu, kdy vlastně vrstvíte pochvalu, výtku a pochvalu –, podřízení přestanou vnímat úvodní pochvalu a budou pokaždé jen čekat na ten sprdunk, co přijde uprostřed. Musíte ty techniky střídat.

A skutečně na lidi dobře působí takto naučené fráze a metody?

Někomu to může ohromně pomoct. Sledovala jsem třeba extrémně plachého, analytického lídra, který se nedokázal lidem podívat do očí. Měl ale perfektně natrénované komunikační fráze a naučil se nastavovat pravidla. Lidé ho měli rádi a fungovalo to skvěle. Pokud nejde o naučenou frázi, která vás má nějak manipulovat, ale je to v dobrém úmyslu, lidé s tím nemají většinou problém. 

Jak má tedy manažer poznat, kdy nemá být sám sebou a má si nasadit tak trochu masku?

Slovo maska nemám ráda, protože v češtině evokuje faleš a přetvářku. Odborně vzato je ale leadership proces a lídr jen sociální role. Tato role má svá konkrétní očekávání ze strany týmu, vedení i organizace. Jde tedy jen o to pochopit a přijmout svou profesní roli, v podstatě si „obujete boty“ té dané pozice. Stejně jako nosíte jiné boty na běhání, jiné do hor a v jiných půjdete do kavárny a všude jste i v jiné roli, funguje to stejně.

Ráda to studentům ukazuji na sobě. Já jsem v osobním životě spíše introvertní, mám ráda ticho a mé nejautentičtější já by teď bylo někde na louce u lesa. Kdybych před studenty byla „autentická Půbalová“, dám jim jen si přečíst nějaké kapitoly a sama si sednu do rohu s knížkou. Jenže to by jako výuka nefungovalo. Veřejné vystupování sice nesnáším, ale mezi studenty chodím ráda. Protože tam nevystupuji sama za sebe, ale vnímám to skrze svou profesní roli vyučující na vysoké škole. Najdu si v rámci té role svou vlastní cestu – vnesu tam svou energii, nechám studenty mi říkat křestním jménem, protože je to pro mě přirozené. Ale pořád jsem v té roli.

Jak člověk pozná, že jde už naopak příliš proti sobě?

Každý z nás zastává řadu sociálních rolí a zároveň má několik sociálních identit – jsme rodiče, partneři, děti i profesionálové. A v každé roli přirozeně regulujeme i svůj jazyk podle situace. Jinak bude manažer mluvit doma s rodinou a ke svým podřízeným. Je normální, že jsme z té role někdy unavení, zejména při nedostatku spánku. Problém ale nastává, pokud jdete dlouhodobě proti svým základním hodnotám – jako například kdyby úplně zarytý nekuřák měl pracovat v tabákovém průmyslu. Velké varování pak je, když máte už v neděli úzkost z toho, že máte jít v pondělí do práce.

Může být lídrem každý, nebo se musí narodit s nějakou konkrétní sadou vlastností?

Čistě vrozených věcí je relativně málo, považuje se za ně například analytické IQ nebo základní osobnostní rysy. Náš mozek je ale neuroplastický a obrovské množství věcí se dá naučit nebo vytrénovat i v dospělém věku. Neplatí zároveň mýtus, že nejlepší lídr je vždy extrovert. V některých výzkumech hodnotily týmy lépe introvertní lídry, protože uměli právě lépe naslouchat a dávali ostatním prostor. 

Je naopak nějaká vlastnost, která může být manažerovi na obtíž?

To záleží na situaci, ale někdy to může být například až přílišná empatie. Pokud má někdo obrovskou schopnost vcítění, musí se ji naučit v určitých situacích trochu odložit, aby dokázal udělat i těžká manažerská rozhodnutí.

Nejlepší zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

Jakých nejčastějších chyb se firmy dopouštějí při hledání či povyšování manažerů?

Častou velkou chybou bývá, když firma povýší špičkového specialistu na manažerskou pozici, aniž by ho na vedení připravila. V tu chvíli ztratí skvělého odborníka a získá nešťastného manažera, kterému sebrala to, co ho bavilo. Člověk v manažerské roli přitom vůbec nemusí být tím nejlepším specialistou v týmu, jeho rolí je ovlivňovat ostatní za účelem dosažení společného cíle.

Podle čeho tedy firma pozná, že bude zaměstnanec dobrý lídr?

Poměrně užitečné je mít dobrý systém záchytu lidí. Sledujte, za kým ostatní zaměstnanci chodí přirozeně pro radu a kdo má zdravou potřebu být proaktivní. Když takového člověka objevíte, často mu nemusíte ani platit drahá školení. Někdy stačí mentoring, stínování zkušenějšího kolegy nebo když si jasně definujete, co od něj v dané roli očekáváte. Důležité je, aby byli lídři ochotní se neustále dovzdělávat, naslouchat druhým a nezavírali se do tvrzení, že „takhle to dělají a jinak to nebude“.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.