V prostředí napjatých firemních rozpočtů a příchodu nových generací se mění představa o tom, jak se mají chovat správní šéfové. Ti musí aktuálně řešit nejen úspory a nedostatek kvalifikovaných lidí, ale často vedou také lidi na pokraji vyhoření, kteří chtějí trávit část týdne doma. Manažeři tak zjišťují, že strategie vedení tvrdou rukou už není vždy účinná. A přestávají věřit ve své vlastní schopnosti. Je toho na ně moc.
Nedávno jste již předplatné aktivoval
Je nám líto, ale nabídku na váš účet v tomto případě nemůžete uplatnit.
Tento článek pro vás někdo odemknul
Obvykle jsou naše články jen pro předplatitele. Dejte nám na sebe e-mail a staňte se na den zdarma předplatitelem HN i vy!
Navíc pro vás chystáme pravidelný výběr nejlepších článků a pohled do backstage Hospodářských novin.
Zadejte e-mailovou adresu
Zadejte e-mailovou adresu. Zadaná e-mailová adresa je ve špatném formátu.
Máte již účet? Přihlaste se.
Zpracování osobních údajů a obchodní sdělení
Využitím nabídky beru na vědomí, že mé osobní údaje budou zpracovány dle Zásad ochrany osobních a dalších zpracovávaných údajů, a souhlasím se Všeobecnými obchodními podmínkami vydavatelství Economia, a.s.
Přihlaste se,
nebo si jen přečtěte odemčený článek bez přihlášení.
Zdá se, že už se známe
Pod vámi uvedenou e-mailovou adresou již evidujeme uživatelský účet.
Děkujeme, teď už si užijte váš článek zdarma
Od tohoto okamžiku můžete číst neomezeně HN na den zdarma. Začít můžete s článkem, který pro vás někdo odemknul.
V e-mailu máte odkaz k nastavení hesla a dokončení registrace. Je to jen pár kliků, po kterých můžete číst neomezeně HN na den zdarma. Ale to klidně počká, zatím si můžete přečíst článek, který pro vás někdo odemknul.
Pokračovat na článekVe výzkumu americké agentury Gallup zhruba polovina manažerů uvedla, že letos museli dát svým podřízeným více úkolů a pracovat s menším rozpočtem. Jen 48 procent všech dotázaných šéfů přitom věří, že mají schopnosti na to, aby odváděli skvělou práci.
Podle personální koučky Hany Salačové Svobodové se podniky učí pracovat v novém prostředí, které je složitější a neumí ho tak dobře odhadnout. „Dynamika současného světa vyžaduje rychlejší a pružnější manažerské reakce,“ říká odbornice, která radí firmám, jak mít co nejšťastnější zaměstnance.
Jednou z hlavních výzev, kterým manažeři čelí, je touha lidí po větší samostatnosti a důvěře. „Spousta výzkumů ukazuje na to, že jakmile cítím v práci autonomii, moje spokojenost a angažovanost jde nahoru. Necítím se dobře, když mi někdo stojí za zády, kontroluje každý můj úkol a pořád mi hází do kalendáře mítinky, abych mu mohla hlásit, co jsem odpracovala,“ říká Kristýna Cetkovská, odbornice na psychologii práce.
Jak by měl jednat ideální šéf
Neměl by vždy uplatňovat tvrdou ruku. V některých situacích týmu prospěje, když se bude chovat spíše jako kouč a bude stát opodál.
Měl by se svým týmem dobře a pravidelně komunikovat, být empatický a naslouchat námětům svých lidí.
Svým lidem by měl jít příkladem, a to jak pracovním nastavením, tak klidem v časech krize.
Zaměstnanci tak zejména tlačí na flexibilní pracovní dobu nebo hybridní režimy, kdy tráví část týdne prací z domova. V tom podle psycholožky naráží na to, že manažeři rozdílného věku mají i rozdílné přístupy.
„Starší generace mají větší potřebu mít dohled. Dříve to bylo transparentnější – člověk byl prostě v práci, a pokud tam nebyl, mohl být nemocný nebo na dovolené. Teď se ale práce různě prolíná s naším časem, což je pro manažery špatně čitelné,“ říká Cetkovská, která pracuje jako externí psycholožka pro start-up Soulmio, poskytující programy duševního zdraví pro firmy.
Není proto už tak účinné uplatňovat styl řízení, který byl běžný v českých firmách dříve. Devadesátkový přístup tvrdé ruky, kdy šéf hlavně úkoloval a kontroloval, podle Cetkovské s novou generací třicetiletých manažerů ustupuje.
Dodává však, že by neměl úplně vymizet. Pouze se manažeři musí naučit, ve kterých situacích by ho měli uplatnit. A že jindy musí stát opodál a nechat svůj tým pracovat samostatně.
Ideálem je přitom momentálně takzvaný situační leadership. „To znamená, že já jako lídr nemám ke všem lidem a ve všech případech stejný přístup, ale ohlížím se na okolnosti – například jestli je zaměstnanec juniorní nebo seniorní a jestli ode mě v tu chvíli něco nepotřebuje,“ říká Cetkovská.
Velcí kluci nepláčou? Top manažeři trpí samotou a nerozumí svým emocím, nově si říkají o pomoc
Takový přístup má například Václav Svátek, generální ředitel české IT firmy ČMIS. Snaží se svým lidem dávat co nejvíce prostoru a jako šéf zavelí, až když je nejhůř. „Osobně zastávám přístup zasahovat do věcí, až když nefungují.“
Stěžejní je přitom podle oslovených odborníků dobrá a pravidelná komunikace. A také aby šel manažer svým lidem příkladem. Například Alan Pock, generální ředitel české crowdfundingové platformy Investown, věří v pravidlo, že čím více bude sám pracovat, tím lepšího výkonu se dočká od svých zaměstnanců.
Cetkovská nicméně pozoruje, že velká část manažerů nedokáže posoudit, kdy je vhodná chvíle tvrdě rozdávat úkoly a kdy by svým podřízeným měli dát svobodu a chovat se spíše jako jejich kouč. „Myslím, že s tím celkem bojují. Dozvědí se to na workshopu nebo si přečtou knížku, ale aplikace do praxe je náročná.“
Podle Salačové Svobodové je zejména třeba, aby měl manažer vysokou míru empatie a podporoval rozvoj a nápady svých lidí. V časech krize by pak podle ní měl naslouchat obavám svých lidí a nabídnout jim jasný plán, jak z ní ven. „Měl by se pokusit udržet optimismus a naději, nikoliv však falešně. A měl by ukázat, že věří ve schopnost týmu krizi překonat a dosáhnout úspěchu,“ dodává.
