Jedničku nám dalo 96 procent zákazníků

To, že dodavatele energií nemusí lidé vnímat jako úřad a slovo zákazník není od slova zakazovat, dokazuje poslední rok ve společnosti ČEZ Prodej. Součást ČEZ, která dodává elektřinu a plyn domácnostem a malým firmám, se teď intenzivně zaměřuje na digitalizaci a přístup k zákazníkům. Aby měla jistotu, že se zlepšuje, nechává si pokrok pravidelně testovat nezávislými agenturami. Takzvaný index zákaznické zkušenosti (CX − customer experience) společnosti Ipsos, tedy měřítko spokojenosti zákazníků, vzrostl za poslední rok o osm procentních bodů a společnost hodnotí pozitivně 96 procent zákazníků.

"Díky obrovské práci mnoha lidí jsme se v hodnocení CX dostali na úroveň největších bank a retailových hráčů. Celá společnost vnímá zákazníka a CX jako absolutní prioritu, hodně nás to stmelilo," říká generální ředitel ČEZ Prodej Tomáš Kadlec.

Někteří zákazníci upřednostňují v poslední době image a vztah s firmou před cenou. Je to i váš případ, nebo je nejspokojenější zákazník ten s nejlevnější elektřinou?

Energetika k tomu hodně láká. Ona totiž ta naše elektřina nesvítí jasněji, plyn nehřeje více. Je tedy nasnadě, že zákazníci hodnotí dodavatele podle ceny. Ta je sice důležitá a také se na ni zaměřujeme například pomocí fixace cen, ale není to všechno. Důležitá je také důvěra, férové podmínky, dostupnost služeb a podobně. Podívejte se na celou nynější diskusi ohledně takzvaných energetických šmejdů. Na energetický trh vtrhli někdejší prodejci hrnců z předváděcích akcí, což se v době koronaviru ještě znásobilo. Je naprosto nutné posílit důvěru zákazníků v celý trh. Do sněmovny míří novela zákona, která by měla přinést zlepšení. Zákazník v některých případech uzavírá se svým dodavatelem smlouvu na jeden, dva i tři roky. Je to takové manželství a vzájemná důvěra je základ. Zákazník musí mít u svého dodavatele jistotu, že podaná ruka platí. Že dohodnuté ceny jsou finální.

Vrací se k vám zákazníci, kteří odešli za výhodnější nabídkou?

Jednoznačně. Zjistili jsme, že zákazníkům vadí čtyři věci. Firmy je nalákají na nízké zálohy, ale nakonec mají nedoplatek, zatají jim distribuční sazbu, daně a poplatky, slíbí nízkou cenu na začátek, ale v dalším roce ji zvýší a potom i přes sliby, že o ně budou pečovat, se zákazník nikam nedovolá a firma ani nemá pobočku. Nejúspěšnější kampaň ČEZ je právě ta, kdy zákazníkům říkáme, že nejde jen o cenu. To se začalo projevovat napříč společností i odvětvími. Mnohým už nejde o cenu, ale o komfort.

Přitom je energetika v komunikaci se zákazníkem poměrně specifické odvětví.

Lidé energetiku moc neřeší. Zajímají se o ni ve chvíli, kdy vznikne nějaký problém − stěhují se, mají nedoplatek. Oproti bankám nebo mobilním operátorům ani nedisponujeme tak bohatými daty o klientech. Nevíme, kde a co nakupují, jestli jim klesají nebo rostou úspory. My vlastně jen víme, kam elektřinu a plyn dodáváme, a jednou za rok zjistíme, kolik jí člověk odebral. V dnešním světě ale zákazník čeká, že s ním budeme komunikovat osobně a personalizovaně. Ovšem náš zákazník s námi komunikuje v průměru jednou za rok či dva. O to důležitější je, aby to byl skvělý zážitek.

Jak konkrétně na zlepšení tohoto zážitku pracujete?

Máme jasné cíle a konkrétní milníky. Na začátku jsme chtěli dosáhnout do roku 2020 nejlepšího hodnocení mezi dodavateli energie. Sestavili jsme program s pěti pilíři, od měření zákaznické zkušenosti přes konkrétní opatření až po rozšíření prozákaznické CX kultury napříč firmou. Po kontaktu s každým zákazníkem měříme jeho spokojenost. Zda byl spokojen s vyřízením požadavku, s naším zaměstnancem a kolik úsilí musel na řešení svého požadavku vynaložit. Následně dáváme kolegům zpětnou vazbu. Měření pomáhá zlepšovat i procesy, jež pro zákazníky zjednodušujeme a vylepšujeme.

Odkud přišel impulz k řešení zákaznické zkušenosti?

Chceme být moderní retailovou firmou. Historicky je ČEZ vnímán jako moloch, úřad, kam se lidé bojí jít. V budoucnu bychom se rádi soustředili na technologie nebo prodej, ale nejdříve jsme museli spravit zákaznickou zkušenost. Nemůžeme vytvářet produkty na míru, pokud budeme zákazníky frustrovat. Velké korporace jsou trochu jako tanker, který není možné řídit jako motorový člun. Musíte mít jasný kurz. Je potřeba si vzít jednu prioritu, a teprve až se odpracuje, může přijít na řadu další. A pro nás tou absolutní prioritou vloni bylo CX. Opravdu jsme se do toho pustili naplno.

Co v tomto směru považujete za největší úspěch?

Za poslední rok jsme se podle průzkumu společnosti Ipsos dostali na úroveň největších e-shopů a bank. V grafu je na špičce Air Bank nebo RegioJet. Pak je patrné, kde se umístili dobří retailoví hráči, jako je Alza, Komerční banka, Česká spořitelna a my. Na horší straně žebříčku pak z velkých hráčů skončili telco operátoři nebo jeden poskytovatel internetu. Kromě nás se žádná jiná energetická společnost do první desítky nedostala. Měli jsme z toho neskutečnou radost. Chtěli jsme odskočit běžným energetikám, což se nám povedlo. Můžeme hrdě říct, že je s námi spokojeno 96 procent zákazníků.

Kdo má podle vás na vnímání zákaznické zkušenosti i vašem úspěchu největší podíl?

Především pracovníci na pobočkách, v call centru a back officu − všichni se snažili, aby jim zákazník dal po vyřešení jakéhokoliv požadavku jedničku. Sdíleli tipy, co se komu podařilo, a pomáhali kolegům, kterým takto pozitivní feedback zákazníci nedávali. To nastartovalo největší změnu. Lidé tím začali žít, srovnávali se s ostatními. Tak trochu soutěžili. Manažeři poslouchali hovory těch, kteří dostávali samé jedničky, a zjišťovali, proč jsou tak dobří. Zjištěné informace pak předávali ostatním.

A co když někdo dostal špatné hodnocení?

Pak manažer, který zodpovídal za tohoto pracovníka, zavolal zákazníkovi a zjišťoval, co bylo na hovoru špatně, a snažil se vzniklou situaci napravit. To také velmi pomohlo. Protože manažer nechce trávit čas tím, že volá zákazníkům, které jeho podřízení naštvali. Svým podřízeným pak vysvětlil, jak se konkrétní situace měla řešit. Žádné obecné školení, ale konkrétní řešení.

Je možné zlepšit komunikaci také u specifických oblastí, jako jsou třeba pohledávky?

Určitě. Právě v případě pohledávek a fakturací se nám podařilo chovat se ke klientům vstřícněji. Je evidentní, že člověk řeší tisíce věcí naráz a může zapomenout zaplatit. Upomínky se tak stále posílají, ale jsou nově mnohem srozumitelnější a "něžnější". Dříve dostal zákazník brzy poměrně ostrou upomínku. Nyní by ji měl vnímat přátelsky. Že sice nezaplatil, ale zatím se neděje nic hrozného, má ještě čas a my do něj jen tak zlehka ťukáme a v žádném případě ho nepovažujeme za dlužníka. Pracovníkům nepřichází shora instrukce, aby co nejrychleji vymohli co největší částku, ale aby byli vstřícní k zákazníkovi a pomohli mu najít řešení.

Co v oblasti zákaznické zkušenosti plánujete dále?

Ještě bychom chtěli mít mezi energetickými společnostmi nejlepší NPS, net promoter score, tedy ochotu zákazníka doporučit ČEZ svým známým. Vztah se zákazníkem musí být silný i ve chvíli, kdy s námi není v kontaktu. Proto musíme mít dobré nápady my. Teď se nám to povedlo s umožněním odkladu záloh o tři měsíce. Přemýšleli jsme, co budou zákazníci během pandemie řešit. A už na jejím začátku jsme přišli s nabídkou, že si mohou lidé platby odložit až o tři měsíce. Dokud se situace zase trochu nezlepší. Zákazníci to ještě aktivně nežádali, ale my jsme jim šli naproti. Někteří naši konkurenti umožnili například snížení záloh, jiní ani to ne. Ale nikdo nešel jako my až na nulu.

Ukázal vám covid-19 ještě něco?

Myslím, že covid-19 ještě víc ukázal, jak důležitý je dlouhodobý vztah se zákazníkem. Že je důležitější než okamžitá spokojenost s jednorázovou akcí. A přesně je teď vidět, jak lidé zachraňují své milované kadeřnictví, hospůdky a penziony. Prostě se snaží nenechat je padnout na dno. A na tom je vidět síla vztahu mezi zákazníkem a poskytovatelem služeb.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Zákaznická zkušenost.