České firmy mají silné strategie, těžké časy zvládnou

Krizi zvládají lépe podniky, na jejichž řízení se podílejí přímo vlastníci. A rozhodování o novém nasměrování je nepoměrně rychlejší než u velkých globálních společností. V praxi si to ověřil i provozovatel zdravotnických zařízení Akeso Holding nebo výrobce plastových produktů Titan-Multiplast.

Jedná se o ryze české podniky, které vedle dalších osmi společností uspěly v soutěži kvality firemního řízení Best Managed Companies. Soutěž od letošního roku pořádá poradenská společnost Deloitte. V diskusi pořádané vydavatelstvím Economia hodnotili zástupci firem, co se změnilo na jejich řízení během koronavirové krize.

Rychle, ale hlavně strategicky

V Akeso Holdingu, pod nějž spadají nemocnice v Hořovicích a zdravotnická zařízení v Berouně a Pardubicích, museli s příchodem epidemie změnit mnohé v každodenní rutině zdravotní péče. K tomu se vedení Akeso Holdingu rozhodlo kompletně předělat plány na chystané rozšíření hořovické nemocnice − tak, aby byla na podobné krize připravená. Titan-Multiplast zase ze dne na den udělal zásadní změnu ve výrobním programu − zaměřil se na průhledné plasty, tedy plexiskla. "Začali jsme z nich vyrábět například ochranná skla k pokladnám v obchodech, která najednou všichni potřebovali, a to ve velkém. Podařilo se nám díky tomu vykrýt vypadlé zakázky," řekl Lukáš Horn, jednatel firmy Titan-Multiplast.

Diskuse: Paušál je jen rozdávání hotovosti, říkají zástupci stravenkových firem. Podle nich jej lidé neutratí za jídlo

18. 9. 2020 ▪ 5 min. čtení

Nejistota, kterou přinesla pandemie covidu, ovšem nadále trvá. "Rychlá rozhodnutí nejde dělat pořád, zvláště pokud pro to firmy nemají dostatek dat," uvedl Miroslav Svoboda, partner Deloitte, který program hodnotící řízení společností organizoval. "Je důležité, aby si podniky předefinovaly cesty, kudy dojdou ke svým cílům, stále však musí, pokud chtějí přežít, udržet své nasměrování," doplnil.

České firmy s tím ale problém nemají − jsou silné ve strategiích, mají jasné vize a směřování. Proto na takové krize připravené jsou. "Co by mohly zlepšit, je každodenní řízení, podnikové systémy a měření produktivity a dalších ukazatelů," shrnul Svoboda závěry z hodnocení, které se uskutečnilo přibližně u dvaceti českých společností ještě před nástupem krize. Naopak obecně největší slabina napříč českým trhem spočívá ve financích. "V době hojnosti společnosti nejvíc podceňovaly finanční řízení," upozornil Svoboda. Podle něj bylo velké štěstí v neštěstí, že když se o příchodu krize hovořilo, podniky se na ni už připravovaly.

Rozkrytí loajality

Podniky si uvědomují, že pokud zvládnou krizi z personalistického hlediska, budou mít lepší postavení na trhu práce. Zachovají-li se k lidem velkoryse, přitáhnou budoucí zaměstnance. Těch mají stále málo. Konkrétně ve zdravotnických zařízeních Akeso Holdingu si nemohli zaměstnance moc vybírat ani před krizí, ani nyní. Během nouzových opatření se navíc ukázalo, jak jsou na tom lidé s loajalitou.

"Reakce zaměstnanců na opatření se hodně různily. Hodně lidí bylo ochotných táhnout s námi za jeden provaz. Pak jsme měli ale i takové, kteří raději volili útěk nebo pasivní agresivitu. Podle toho se bude odvíjet i naše ochota tyto zaměstnance oceňovat a umožňovat jim další rozvoj. Naučili jsme se zásadní věc: ne všichni lidé ztotožňují svoje zájmy se zájmy firmy a s tím je třeba počítat," uvedl František Vlček, ředitel pro procesy, kvalitu a efektivitu Akeso Holdingu.

I Titan-Multiplast dlouhodobě trpí nedostatkem lidí. Podle Lukáše Horna se ale personál v krizi zachoval loajálně. Firma si během nouzového stavu vyzkoušela i výhodu různorodosti, pokud jde o spolupracovníky. Museli v té době angažovat vysokoškoláky. "Protože byli většinou z jiných oborů, přicházeli s novými pohledy. Díky jejich poznatkům jsme dokázali ušetřit," řekl Horn.

Covid narušil dopravu i výrobu, a v důsledku toho i dodavatelské řetězce. Firmy musely hledat jiné zdroje. Konzervativně řízený Titan-Multiplast spolupracoval se svými dodavateli do nástupu covidu deset až patnáct let.

"Díky tomu, že s nimi máme víc než jen byznysové vztahy, jsme byli schopní udržet výrobu. Ale co se týče plexiskla, materiál pro jeho výrobu se v Evropě vyčerpal asi za týden a dodací lhůty se protáhly až na osm měsíců. Museli jsme přesunout nákup na východ, kde pandemie ještě nebyla. Vyzkoušeli jsme si materiály z Ruska a dalších postsovětských republik a odebíráme od nich i dál," vysvětlil Horn.

Firmy během posledních pár let nemusely diverzifikovat své portfolio dodavatelů. To, že nebyly zvyklé hledat alternativní zdroje, se v době, kdy se narušila logistika, ukázalo jako velký problém. "Měli jsme jako zdravotnické zařízení krizové plány na všechny možné katastrofy, ale když vláda rozhodla o nouzovém stavu, byly nám všechny k ničemu. Neměli jsme žádné zásoby, dodávky měly i měsíční zpoždění, jednali jsme najednou s lidmi, které jsme vůbec neznali. Teď už víme, jak je logistika křehká," uvedl Vlček z Akeso Holdingu.