Máme lidi, které musíme do dovolené nutit

Avast představil vloni koncept celoživotní flexibility, díky němuž mohou zaměstnanci pracovat téměř odkudkoliv na světě. Čerpají neomezený počet dnů dovolené a v kanceláři se mohou ukázat třeba jen jednou měsíčně na schůzku se svým týmem nebo šéfem. Firma výrazným způsobem přestavěla své pražské kanceláře a další změny chystá v pobočkách po celém světě. Inspirace přišla do pražského ústředí přes oceán ze Silicon Valley.

Česká antivirová firma patří mezi skokany roku v letošním ocenění Randstad Award 2022 o nejatraktivnějšího zaměstnavatele roku a v celkovém hodnocení se posunula o pět příček nahoru, na osmé místo. „Věříme, že změny zavedené v uplynulých letech jsou skutečně zásadní a v rámci Česka nám dávají velký náskok před tím, co je na trhu obvyklé,“ říká Ondřej Vlček.

Co říkají vaši lidé na neomezenou dovolenou, už si někdo vybral půl roku?

Toto je zajímavé sledovat. Máme tu lidi, které musíme do dovolené nutit. Zpočátku jsme měli obavu, aby princip neomezené dovolené ve finále neznamenal žádnou dovolenou. Zdá se však, že efekt je velmi pozitivní. Pocit neomezené dovolené přestává lidi nutit k tomu, aby si dovolenou „šetřili“ až do konce roku. Nyní dovolenou čerpají přirozeně tehdy, kdy ji potřebují. A máme i kolegy, kteří skutečně využili možnosti a odjeli na dva až tři měsíce pryč. Vše pochopitelně musí být v souladu s prací celého týmu tak, aby byla zajištěna zastupitelnost a služba zákazníkovi běžela v nejvyšším standardu. Zavedli jsme také celofiremní dovolenou na Velikonoce a Vánoce. Vnímáme totiž velký rozdíl mezi tím, kdy je člověk na dovolené a mezitím se mu hromadí práce na stole, a obdobím, kdy jsou všichni pryč, vše se zpomalí a zklidní. A zde musím zdůraznit, že si velmi ceníme kolegů, kteří berou služby v tomto období a zajišťují bezvadný chod firmy. Jedná se především o týmy technické podpory, serverové služby či dohledu nad bezpečností.

Neomezená dovolená je součástí vašeho nového konceptu celoživotní flexibility. Co si pod tím má člověk představit?

Lidé v našem oboru nepotřebují nutně sedět osm hodin denně v kanceláři, vlastně to pro jejich kreativitu ani není vhodné. Máme globální týmy, které spolu už dávno komunikují na dálku. Dáváme tedy lidem na výběr, zda chtějí pracovat v kanceláři, kde mají své stálé místo, anebo odkudkoliv. V takovém případě jim pomůžeme vybavit pracoviště potřebnou technikou, ergonomickou židlí a podobně. Mohou pak svou práci dělat třeba na chalupě nebo v zahraničí. Sami si nastavují pracovní dobu tak, aby byla v souladu s jejich rodinným a soukromým životem. Nabízíme neomezený počet dnů dovolené a všichni zaměstnanci dostávají firemní akcie, pomáhá jim to identifikovat se s firmou.

Zavedli jsme také celofiremní dovolenou na Velikonoce a Vánoce.

Foto: Avast

Váš program celoživotní flexibility v řadě aspektů připomíná způsob řízení ve společnosti Netflix, jak ho v knize Pravidlo žádných pravidel popsali její spoluzakladatel Reed Hastings a expertka na firemní kulturu Erin Meyerová. Podle jejich slov díky tomuto stylu řízení firma dobyla svět. Kde jste se inspirovali vy?

Netflix v tomto rozhodně není jediný, podobně je vedený Evernote a další velké firmy a například systém neomezené dovolené je v Silicon Valley poměrně zaběhlý. Je však třeba říct, že před rokem jsme u nás přivítali bývalou šéfku lidských zdrojů z Netflixu Patty McCordovou a v rámci setkání o leadershipu jsme s ní na toto téma živě diskutovali. Před provedením změn jsme také dělali průzkum mezi zaměstnanci a ti poměrně často na uvedenou knihu odkazovali a posílali nám z ní citace pro naši inspiraci. Pro přípravu projektu celoživotní flexibility jsme sestavili ad hoc tým zhruba čtyřiceti až padesáti lidí napříč celou firmou, včetně řadových zaměstnanců, kteří tak měli možnost sdílet své názory a podílet se na jeho tvorbě. Tyto kroky zrály už delší dobu, některé už dokonce dávno běžely v praxi, teď jsme jim však dali skutečný rámec. Covid nás přiměl si sednout, sepsat vše do jasných pravidel a představili jsme koncept celoživotní flexibility. Od zaměstnanců dostáváme na tyto změny velmi pozitivní odezvu.

Kdo u vás nastavuje pravidla personální politiky a do jaké míry se na nich podílíte vy osobně?

Personální politika má dvě úrovně – první je principiální, filozofická rovina týkající se firemní kultury. Té se sám hodně věnuji. Druhá je pak praktické uvedení do života, za což odpovídá personální ředitelka Rebecca Grattanová a její tým. Pravidla se nastavují v pražském ústředí jednotně pro všechny pobočky, ty je pak přijmou v souladu s legislativou a zvyklostmi daného státu. V USA si zaměstnanci například mnohem více cení zdravotního pojištění, než je tomu u nás.

Dokážete vyčíslit, jaké náklady s sebou nový styl vedení lidí přináší?

My jsme to nekvantifikovali. Museli bychom vyčíslit také odliv lidí, kteří by odešli, pokud bychom změny nezavedli. Chci říct, že náklady v tomto případě nebyly nijak vysoké. Jediný vyšší náklad pro nás bylo přestavění kanceláří v Praze. Spolupracovali jsme s odborníky, kteří nám navrhli kancelář budoucnosti. Takovou, která umožňuje i lidem pracujícím na dálku potkat se jednou za čas s kolegy, aby jejich efektivita byla co nejvyšší. Přidali jsme především zasedačky, zároveň jsme vytvořili klidová místa i neformální prostředí. Dalším nákladem pak byly akcie, které dostali všichni zaměstnanci globálně. Jejich hodnota přesáhla 700 milionů korun.

Nejlepší zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

Čeká vás fúze s konkurenční společností NortonLifeLock se sídlem v americké Arizoně. Na propojování odlišných kultur si už mnohé firmy vylámaly zuby. Jak se na tento krok připravujete a v jakém stadiu sloučení momentálně jste?

Každá z firem, které se slučují, obvykle přináší svou sadu hodnot a kultur. My už jsme věnovali čas rozhovorům o tom, co se nám na jednotlivých kulturách líbí a nelíbí, a také jak by mohla vypadat finální sada. Nejdůležitější je stejně situace mezi jednotlivci přímo v týmu a neexistuje univerzální návod na řešení případných konfliktů. Jak se říká v angličtině, kultura sní firemní strategii k snídani. Důležité je zaměřit se na to, že jsme všichni na jedné lodi. My máme velkou výhodu v tom, že už máme zkušenosti ze sloučení s AVG. Pokud jde o NortonLifeLock, fúzi musí ještě posvětit antimonopolní úřad.

V úvodu rozhovoru jste zmínil, že věříte v další růst Avastu jako atraktivního zaměstnavatele. Z čeho vycházejí vaše ambice?

Věříme, že změny zavedené v uplynulých dvou letech jsou skutečně zásadní a v rámci Česka nám dávají velký náskok před tím, co je na trhu obvyklé. Zároveň je však třeba brát v potaz, jaký vliv na zaměstnance má oznámená fúze. Vždy jde o období nejistoty a jsem si jist, že tímto jsme nějaké body v hodnocení ztratili. Jakmile se situace usadí a zaběhne, věřím, že důvěra zaměstnanců se zvýší a poroste i atraktivita Avastu jako zaměstnavatele.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.