Tyrkysová organizace přitahuje demokratickým nastavením, ale ani to není samospásné. Do popředí se totiž někdy dostává ego jednotlivců. Jenže dlouhodobě udržitelný ekosystém se má primárně opírat o spolupráci. Zároveň by ale v tyrkysovém uspořádání nemělo být žádné téma tabu. Tím pádem ani otázka, kolik bere ten druhý.
Podle Jana Špatenky, konzultanta v MoroSystems Orchestra, může být cestou k optimálnímu balancu kompetenční model. „Chtěli jsme, aby si tým sám dokázal rozhodnout, kdo, kdy a jak dostane přidáno,“ vysvětluje, proč na něj v této společnosti vsadili a přinesli tak zaměstnancům možnost přistupovat k ohodnocení v týmu co nejvíce spravedlivě.
Když o přidání nerozhoduje jednotlivec
Dobře nastavená pravidla mají sílu motivaci týmu i provázané vztahy pozitivně podpořit. „Přiznám se, že nikdy dřív mě zvýšení mzdy nepotěšilo tolik, jako když se na něm letos na jaře shodl celý tým,“ chválí si Špatenka. V prostředí bez šéfů podle něj není už důležité to, jestli má někdo prořízlou pusu během one‑to‑one schůzky se šéfem. „Je mnohem objektivnější, když odvedenou práci posoudí všichni, kdo k ní mají co říct,“ míní Špatenka.
Než ale přišla fáze uspokojení z fungujícího modelu, předcházela tomu v jejich firmě pečlivá příprava. „Dva roky jsme ladili kulturu, mindset i vzdělávání ohledně finančního řízení. Bez toho by se nám otevřená struktura velmi rychle zase rozpadla,“ přiznává Špatenka a dodává, že jejich mzdový model stojí v současnosti na čtyřech základních bodech.
„Nebuď ve finanční tísni“ je první z nich. Ten by měl každému ze zaměstnanců zaručit, že bude se svou odměnou spokojený. Dosáhne stavu takzvané finanční pohody. „To znamená, že jeho mzda pokrývá základní potřeby a dovolí mu soustředit se na práci bez existenčních obav. Každý z nás má hranici finanční pohody někde jinde,“ uvědomuje si Špatenka a dodává, že někdo řeší hypotéku a rodinu, jiný žije sám, a má tedy nižší výdaje.
Práce na týmu je taky práce
„Proto se o výši mzdy rozhoduje individuálně. Pokud se tým shodne, že práce kolegy zatím nedosahuje očekávané kvality, dává mu otevřenou zpětnou vazbu, co konkrétně zlepšit, aby mohl na svou finanční pohodu dosáhnout,“ uvádí Špatenka.
Přilož ruku k dílu
Tak zní druhý bod, o který se mzdový model v MoroSystems Orchestra opírá. Druhý pilíř stojí na schopnosti vnímat a posuzovat přínos každého člena. Hodnocení přínosu ale navazuje až na první pilíř finanční pohody. Teprve když je tato základní úroveň naplněna, řeší tým, jakou hodnotu jednotlivec přináší nad její rámec. „Když víme, co pro nás znamená přidaná hodnota, můžeme férově rozhodovat o tom, kdo má dostat přidáno, v některých případech ale třeba i ubráno,“ konstatuje Špatenka. Definovat, co přesně je přínos, byla pro firmu přitom podle jeho slov největší procesní výzva.
„Zkoušeli jsme experimentální přístupy, inspirovali se metodami z klasického výzkumu a nakonec jsme našli způsob, jak měřit a hodnotit přínos jednotlivců tak, aby byl srozumitelný a přijatelný pro celý tým. Výše mzdy se pak odvíjí podle toho, jak velkou hodnotu člověk do ekosystému přináší,“ objasňuje.
Třetím bodem pilíře definujícího mzdový systém je pak navazující heslo „Poděkuj ostatním za dobrou práci“. „Tento prvek modelu je už o dost osobnější,“ uvědomuje si konzultant firmy. „Každý má možnost poděkovat kolegům formou rozdělení ročního bonusu. Celkem 20 procent z ročního zisku firmy se rozdělí mezi lidi podle toho, jak to vidí jednotlivci,“ popisuje Špatenka. Připouští, že jde o čistě subjektivní rozhodnutí každého z týmu. „Výsledkem je, že poděkování není jen slovní gesto, ale reálné finanční ocenění,“ dodává.
Posledním bodem pilíře je pak pravidlo „Držme krok s trhem“. To je příslibem pravidelné valorizace. „Jejím cílem je držet mzdy v souladu s ekonomickou realitou. Každý rok celý tým rozhoduje, jaká valorizace je adekvátní. V diskusi vycházíme z doporučení mzdové rady, což je volený pětičlenný orgán,“ říká Špatenka.
Rada hlídá, aby se rozhodovalo zodpovědně a v souladu s finančním zdravím firmy. Pokud by hrozilo, že týmová rozhodnutí ohrozí stabilitu firmy, má mzdová rada právo zasáhnout. „Zajímavé je, že se celý tým jednomyslně shodl, že právě finanční zdraví firmy je při rozhodování o odměnách absolutní priorita. Když vám marketingový specialista i vývojář řeknou totéž, víte, že kultura dozrála,“ chválí si konzultant firmy.
Správně fungující mzdový systém ale nestojí jen na uvedených pilířích. Vyžaduje také změnu uvažování a obratnost postavit ho na správných principech. Důležitou vlastností celého týmu je tak i seberegulace neboli schopnost nastavit si očekávání ohledně vlastní finanční pohody tak, aby byla realistická a odpovídala době i okolnostem.
„Druhým faktorem, bez kterého se kompetenční model neobejde, je finanční zdraví společnosti, kdy rozumíme tomu, odkud firma získává peníze a kdo má na tom jaký podíl,“ doplňuje princip této podmínky Špatenka.
Neboj se říct svůj názor
Třetí nutností zdravého fungování týmů je intervence neboli schopnost nebát se říct svůj názor. Jestliže má kolega vyšší mzdu a tomu dalšímu to nepřipadá fér, neměl by se bát vyjádřit se k tomu. Dalším nezbytným faktorem pro úspěch je i schopnost srovnání. „Neměřím se ale s ostatními, pouze sám se sebou v průběhu času,“ naráží na jeho podstatu Špatenka.
V MoroSystems Orchestra už mají takto nastavený model odzkoušený, funguje u nich dva roky. Během nich si ve firmě potvrdili, že samořízení může přinášet spokojenost týmu i dobré byznysové výsledky. „Je však třeba mít na paměti, že otevřené mzdy nejsou univerzální recept. To, že to funguje nám, neznamená, že to bude fungovat i ve vaší firmě. U nás z týmu během projektu odešly jednotky lidí, pro které byl model nepřijatelný,“ upozorňuje Špatenka na možné komplikace.
„Ukázalo se, že je možné tomu z velké části předejít dlouhodobou a promyšlenou přípravou. Naše nové fungování přineslo ve výsledku extrémní nárůst důvěry, soudržnosti a spokojenosti. Což ostatně potvrzuje i naše eNPS (Employee Net Promoter Score), které v posledním kvartále dosáhlo hodnoty 90 procent,“ kvituje.
Tyrkysové organizace řeší i jiné fuckupy
Mzdy ale nejsou zdaleka jediným úskalím, s nímž se mohou takto nastavené organizace potýkat. Potenciální problémy někdy vnímají i v kolektivní odpovědnosti. Podle Radka Petra, konzultanta v MoroSystems Orchestra, ale v tomto případě pomůže, když se prostředí firmy nastaví správně.
Vrásky může tyrkysovým organizacím přidělávat i obava z nesprávně stanovených cílů. Petr sice vyvrací, že by platil mýtus, že jsou buď příliš vysoké a zaměstnance demotivují, nebo naopak tak nízké, že je nepřimějí pracovat. Na druhou stranu ovšem připouští, že když v MoroSystems Orchestra cíle nenaplnili, dovedlo je to k přehodnocení fungování celého týmu a větší sebereflexi.
„Je potřeba zapojit všechny lidi do procesu tvorby cílů, strategie firmy, investic a plánování. Až jsou si všichni vědomí toho, kam se chceme dostat a co to bude obnášet, týmy pak začnou přirozeně přebírat odpovědnost za výsledek,“ domnívá se Petr a dodává, že následně přináší na stůl své plány, navrhnou varianty, jak dosáhnout výsledků, a celý progres pravidelně reportují v týmu i celoplošně.
Liberální struktuře tyrkysové organizace může být přisuzované i pomalejší rozhodování. „V tradiční firmě manažer bouchne do stolu a jde se makat. Jenže: kvalita rozhodnutí je přímo úměrná kvalitě a situaci manažera,“ zdůrazňuje Petr.
V tyrkysové organizaci toto nastavení neplatí, což je ale podle něj dobře. I když to s sebou nese nevýhodu nižší rychlosti. „Ze začátku je to pain, ale s každou další iterací řešení problému je kolektiv zkušenější a tím získává schopnost reagovat pružně a rychleji,“ uvědomuje si Petr.
Ve skupinovém rozhodování je podle něj problematické především to, že všichni mají ze začátku tendenci být u všeho. Nikdo nechce dobrovolně ustoupit na druhou kolej. „Je potřeba počítat s tím, že se věci budou dít nejprve pomaleji, touto fází projít a soustředit se na budování důvěry v tým,“ doporučuje Petr. Zároveň vyvrací další mýtus, že by byl svět svobodných firem ekvivalentem neziskového sektoru. „Pro nás je od začátku důležité být ziskovými,“ rozporuje tvrzení Petr. „Chceme inovovat, investovat, chceme se mít dobře a budovat udržitelnou firmu,“ ujišťuje.
I když pro ně není zisk jediným ani nejvyšším cílem, svoji roli hraje. Nejpodstatnější je v MoroSystems Orchestra ovšem inspirovat týmy, aby spolupracovaly s vyšším dopadem a bavilo je to.
Stáhněte si přílohu v PDF
„Loni jsem reportoval výsledek našeho snažení po prvním roce intenzivní transformace. Ačkoli jsme v roce 2023 skončili v červených číslech, aktuální závěrka ukázala obrat převyšující 150 milionů korun a zisk dvakrát převyšující majitelské zadání,“ říká Petr.
Lidé „zvenčí“ se někdy na tyrkysové uspořádání dívají skrz prsty i proto, že otevřenost mezd a znalost hospodářských výsledků nutí týmy podle nich k větší angažovanosti, vytváří se tak na ně tlak. Petr to do jisté míry připouští. I pro ně byla prý tato fáze bolestivá, než se podařilo definovat, jak by správné ohodnocení mělo vypadat.
„Odkrytí karet byl postupný proces, vyžadoval ohromné množství času, sezení. Zavedli jsme systém 360° zpětné vazby a až poté jsme dokončili kompetenční model, aby bylo možné lidi spravedlivě ocenit nebo jim třeba přidat peníze na základě objektivních kritérií,“ konstatuje a dodává, že i svobodné firmy mají problémy. Od těch tradičních se ovšem liší podle něho tím, že překážky v cestě nepřetržitě řeší a přistupují k nim dynamičtěji.
Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.
Přidejte si Hospodářské noviny
mezi své oblíbené tituly
na Google zprávách.
Tento článek máteje zdarma. Když si předplatíte HN, budete moci číst všechny naše články nejen na vašem aktuálním připojení. Vaše předplatné brzy skončí. Předplaťte si HN a můžete i nadále číst všechny naše články. Nyní první 2 měsíce jen za 40 Kč.
- Veškerý obsah HN.cz
- Možnost kdykoliv zrušit
- Odemykejte obsah pro přátele
- Ukládejte si články na později
- Všechny články v audioverzi + playlist
