Jdeme zaměstnancům vstříc, abychom mohli rozvíjet jejich potenciál

Filozofií lidských zdrojů (HR), kterým svým vedením ve společnosti Czechoslovak Group (CSG) udává tón jejich ředitelka Alena Kozáková, je provokovat k iniciativě zaměstnanců, jejíž výsledky pak mnohdy přesáhnou očekávání. To ale není vše. „Nejsme firmou, která poskytuje příležitosti jen těm, kdo si o ně sami řeknou. Cíleně tyto příležitosti vyhledáváme, nabízíme je a podporujeme zaměstnance, aby je aktivně uchopili,“ říká HR ředitelka Czechoslovak Group.

CSG aktuálně rozšiřuje produkci v německém závodě na výrobu nitrocelulózy a v Řecku usiluje o vytvoření společného podniku s tamní státní firmou Hellenic Defence Systems. Jak tyto aktivity ovlivňují HR?

Hodně, a to zejména v okamžiku samotného převzetí firem a nastavování integračních kroků. Naším záměrem je mít sjednocené všechny klíčové HR procesy napříč skupinou. Rádi bychom, aby všechny firmy, které do holdingu patří, šly a přemýšlely v oblasti HR stejně. Tento proces nazýváme integrace a často s nadsázkou dodáváme „integrace bez legrace“, protože jde o postupný a důkladný proces, který vyžaduje čas a podrobné zkoumání.

Jak taková integrace probíhá?

Máme vymezeno 12 okruhů, které popisují samotné HR procesy. S protistranou, respektive s novou společností, je probíráme, hodnotíme a srovnáváme. Řešíme, jak to děláme my, jak oni, kde je nějaký průsečík, kde postupujeme stejně a kde se z důvodu legislativy, lokálních odlišností nebo dohod s odbory musíme přizpůsobit nebo nastavit procesy jinak. Organizujeme integrační mítinky, během kterých vše do detailu zkoumáme, abychom přesně věděli, co je v dané zemi pro lidi důležité.

Jaké největší výzvy s tím přicházejí?

Výzvy přicházejí již například s rozdílnou mentalitou lidí v jednotlivých zemích. Při vstupu na zahraniční trhy – ať už akvírujeme závody, nebo realizujeme transfer technologií – je vždy nezbytné pochopit, na co jsou místní lidé zvyklí. Například v Řecku – a obecně v jižních státech – jsou velmi komunikativní a oceňují jistou míru volnosti při uplatňování vlastních pracovních postupů. Oproti tomu v Německu je vše detailně naplánováno a strukturováno. V jednáních tam najdeme přísnou časovou organizaci, vysokou obezřetnost a důslednou analýzu možných komplikací nejen během procesu, ale i po jeho ukončení. Značnou roli v těchto odlišnostech hrají také HR týmy. V Řecku je přístup spíše otevřený a diskusní, zatímco v Německu je mnoho věcí předem pevně stanoveno, předepsáno a často vázáno na projednání s odbory.

V CSG pracuje více než 14 tisíc zaměstnanců. Dají se vůbec veškeré procesy sladit?

Určitě nemáme v plánu je všechny sjednocovat. Zaměřujeme se pouze na některé z nich, které dávají smysl jak nám, tak i protistraně. Jde především o ty, které jsou zásadní pro fungování firmy, jako je například politika nastavování ročních cílů, kdy pro klíčové osoby, jako jsou generální, finanční, obchodní a další ředitelé ve firmách, máme definovanou jednotnou metodiku KPI. Aktuálně tento integrační proces probíhá ve Spojených státech, v The Kinetic Group, a postupně bude realizován v Německu, Řecku a v dalších společnostech, které se letos stanou součástí skupiny. To je jeden příklad centrálního procesu, který chceme nastavit napříč celou skupinou bez ohledu na její velikost, typ výroby či produkt.

Dalším takovým procesem může být odměňování členů statutárních orgánů. Naším cílem je, aby lidé ve všech společnostech, kteří vykonávají tyto funkce, měli jednotně dané podmínky odměn za výkon těchto statutárních funkcí. Procesy a činnosti, které jsou významné pouze pro jednotlivé firmy na místní úrovni, necháváme na nich, aby si je řídily samostatně.

Nemrzí vás, že jste kvůli povýšení přišla o možnost ovlivňovat a řídit personální procesy na jednotlivých úrovních, jak tomu bylo za vašeho působení ve Vagonce a Ivecu?

Nemrzí. Tato práce s sebou přináší spoustu nových výzev a změn, nemusím řešit každodenní operativní starosti ve výrobních závodech, i když mě to mimochodem hodně bavilo. Má práce je teď více o strategickém HR, o koordinaci mezi vizí majitele a jednotlivými generálními řediteli a jejich týmy. S tím přichází nové možnosti včetně jiného přístupu k řízení lidských zdrojů.

Nejlepší zaměstnavatelé

Na svoji firmu nedáme dopustit

14. 5. 2025 ▪ 10 min. čtení

Jaké jsou aktuálně největší výzvy v oblasti lidských zdrojů ve vaší společnosti?

Výzev je mnoho a často jsou ovlivněny nejen technologickými změnami, ale také očekáváními samotných zaměstnanců. Asi ty největší jsou udržení a stabilizace klíčových lidí a zvyšování atraktivity pro přilákání talentů, flexibilita pracovních podmínek, smart‑working, podpora zdraví, digitalizace HR procesů, jejich zjednodušování s využitím AI, učení a vzdělávání jako kontinuální proces a DEI. Tedy diverzita, rovnost a inkluze v pracovním prostředí. To je mimochodem jeden z našich cílů v oblasti ESG, kdy vycházíme nejen z vlastního průzkumu, ale také cítíme tlak ze strany stakeholderů, zákazníků a veřejnosti, které zajímá, jak tuto oblast řešíme.

Můžete více přiblížit váš přístup k flexibilitě pracovní doby a smart‑workingu?

Nad flexibilitou pracovní doby přemýšlíme hodně, protože to samozřejmě s sebou nese samotná doba, vývoj ve společnosti a firmách a zaměstnávání generací X, Y, Z a lidí, kteří jsou zvyklí pracovat nejenom v kancelářích. Než o tradičním home officu přemýšlíme spíše o smart‑workingu z pohledu toho, že lidé nemusí pracovat pouze z domova, ale z různých míst, podle jejich potřeby a dohody s vedoucím. Jsou situace, kdy velmi oceníme, když zaměstnanci i v době dovolené reagují a pomáhají řešit akutní pracovní problémy. Vítáme flexibilitu. Zároveň respektujeme individualitu – někdo chce být spíše na telefonu, někdo online, někomu vyhovují nové digitální nástroje. Možností je mnoho a hodně dáme v této oblasti na zpětnou vazbu od zaměstnanců.

Jak byste popsala firemní kulturu v Czechoslovak Group?

Jsme rychle a turbulentně se vyvíjející skupina, která se stále významněji profiluje v nadnárodním prostředí. Tím je ovlivněna i firemní kultura, tedy jednoduše řečeno způsob, jakým se ve firmě žije a pracuje. Již dávno nevytváříme pracovní prostředí pouze pro české a slovenské týmy, ale pracujeme s kolegy v Itálii, Srbsku, Španělsku, Anglii a USA. V těchto zemích rozvíjíme byznys a podnikáme. Tím je nepochybně ovlivněna naše firemní kultura, kterou můžeme označit primárně jako přátelskou, neformální, ale zároveň zaměřenou na výkon.

A také vzhledem k našim plánům by měla podporovat kreativitu a otevřenost. Není to jednoduché, ale snažíme se vnímat všechny odlišnosti, návyky, zvyky a respektujeme je.

Jaké kroky podnikáte k jejímu posilování?

Těch je celá řada. Vedle existence a sdílení strategie, vize a hodnot jsem přesvědčená, že jedním ze základních kroků k posilování firemní kultury je otevřená, transparentní a pravidelná komunikace. Kromě digitálních nástrojů komunikace jsme se i proto vrátili i k formě tištěného magazínu CSG News, který nově vydáváme ve všech jazykových mutacích v zemích, kde působíme. Jsme zvědavi, jakou zpětnou vazbu obdržíme. Ale to je pouze jeden malý střípek ke stavbě silné, autentické a motivující firemní kultury.

Jakým způsobem přistupujete k rozvoji talentů a jaké příležitosti pro kariérní růst nabízíte vašim zaměstnancům?

Řekla bych, že moderně a způsobem sobě vlastním. Přístup majitele skupiny k rozvoji talentů a kariérnímu růstu zaměstnanců, od kterého se tato oblast dále odvíjí, se hodně liší od tradičního modelu „pracuj a čekej, až tě povýší“. V našich podmínkách je to spíš o aktivním rozvoji, individuálním přístupu a nekončícím učení. A také o odpovědnosti za vlastní rozvoj. V této oblasti přemýšlíme o nových interaktivních metodách, výhodách a vhodnosti koučinku, mentoringu, on‑the‑job tréninku. Máme v úmyslu vést dialog se zaměstnanci napříč tolik diskutovanými generacemi X, Y, Z a takzvaně se od nich nachytřit. Určitě nám k tomu pomůže i náš CSG Talent program, jehož pátý ročník byl zahájen v březnu a účastní se ho 26 talentovaných zaměstnanců z Česka, Slovenska, Itálie, Srbska a letos poprvé i ze Španělska.

Přístup „pracuj a čekej, až tě povýší“ tedy není ideální směr?

Určitě nejsme firmou, která poskytuje příležitosti jen těm, kdo si o ně sami řeknou. Cíleně tyto příležitosti vyhledáváme, nabízíme je a podporujeme lidi, aby je aktivně uchopili. Někdy nemusíme ani vědět, že máme ve svých řadách ambiciózní osobnosti, a pokud jim šanci nedáte, jejich talent se vůbec neprojeví. Proto je naše filozofie postavena na proaktivním přístupu k zaměstnancům, který podporujeme konkrétními příklady o úspěších jiných ze života firmy. Ty ukazují, jak velkých výsledků je možné dosáhnout z iniciativy jednotlivců, mnohdy i přesahující původní očekávání, která byla spojena s projektem. Nestavíme na pasivním čekání, až se zaměstnanec sám ozve. Místo toho jdeme zaměstnancům vstříc, abychom jim pomohli rozvíjet jejich potenciál.

V čem Talent program přesně spočívá?

Je to program zaměřený na vyhledávání a rozvoj mladých lidí s potenciálem. Obvykle se realizuje pro přibližně 30 vybraných mladých lidí s talentem dělat věci lépe než ti druzí. A těm umožňujeme dále růst v rámci celé skupiny. Generální ředitelé ve spolupráci s HR řediteli do programu nominují zaměstnance, nositele určité přidané hodnoty v podobě specifických znalostí a dovedností, které by mohly být pro firmu hodnotné. Z nominací následně majiteli doporučíme finální skupinu talentů. Účastníci programu pak v průběhu roku absolvují nejrůznější workshopy a konference.

Program však nestaví jen na teoretických workshopech na rozvoj dovedností, jako je komunikace, prezentace, leadership či emoční inteligence. Klíčovou složkou je praktická část realizovaná ve dvou rovinách. První zahrnuje individuální projekty, které si talenty přinášejí ze svých firem a které jim pomáháme v průběhu programu zpracovat. Druhou je networking – výměna názorů, zkušeností a hlavně možnost navštívit naše firmy ve skupině, protože každý workshop se odehrává v některé z nich. Každý rok vidíme, jak se naše talenty vyvíjejí a jejich zpětná vazba je stále otevřenější a upřímnější. Díky tomu jsme letos provedli několik zásadních úprav v programu. Upustili jsme například od některých teoretických bloků a nahradili je praktickými ukázkami vedenými našimi generálními řediteli, partnery i externími odborníky.

Jak v Czechoslovak Group podporujete rovnováhu mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců?

Není to jednoduchá oblast řízení a vedení lidí. Alespoň já ji tak cítím. Otevřeně připouštím, že jsme na výkon a výsledky orientovaná skupina. A na naše výsledky a úspěchy zaměstnanců jsme pyšní. Chceme je stále více a více oslavovat i oceňovat, v upřímném a sdíleném uznání dobrého výkonu zaměstnance vidíme obrovskou sílu. Ale nechceme a ani nemůžeme opomíjet kvalitu osobních životů našich zaměstnanců a jejich fyzické i duševní zdraví jako hodnotu nejvyšší. Zaměstnanecké benefity pravidelně revidujeme, ověřujeme, zda jsou jimi využívány, zda fungují, nebo ne. Benefity nabízíme firmám v rámci skupiny, ale zároveň necháváme na nich samotných, jak si je upraví dle lokálních podmínek. Ony vědí nejlépe, jak svým zaměstnancům v oblasti work‑life balance a wellbeing pomoci. Aktuálně finalizujeme programy na podporu zdraví, prémiové zdravotní péče nebo preventivních screeningů.

Jak se v posledních letech mění očekávání zaměstnanců?

Lidé očekávají, že budou pracovat v týmu, kde vedoucí zadává smysluplnou práci. Práce pro ně musí mít hodnotu, chtějí vnímat, jaký je její přínos pro fungování celé firmy. Tento aspekt je dnes viditelnější než kdy dříve, navíc smysl práce zásadně ovlivňuje angažovanost lidí. Nehledí pak, zda pracují dlouho nebo obětují část svého volného času. Vidí, že jejich výkon přispívá k něčemu významnému. V našem případě ke změnám, kterými naše skupina prochází.

Stále důležitější je pro zaměstnance uznání. Lidé potřebují vědět, že někdo oceňuje jejich práci. Je důležité umět lidem poděkovat a ocenit jejich úsilí. A nemyslím nástěnky typu zaměstnanec měsíce, ale opravdu uznání před ostatními a vyzdvihnutí jedince nebo týmu. Například když se povede v krátkém čase dokončit akvizice, je žádoucí se umět zastavit, poděkovat a udělat i nějakou oslavu.

V jednom z rozhovorů jste řekla, že mladí lidé netouží nést zodpovědnost. Jak moc velký problém to pro vás je a dá se s tím pracovat?

Pracovat se s tím určitě dá, proto se je snažíme inspirovat praktickými příklady z praxe. Často ukazujeme příběhy mladších manažerů nebo kolegů, kteří převzali odpovědnost, úspěšně zvládli své úkoly a stali se vzorem pro ostatní. Navzdory svému mládí se nebáli vést tým nebo přijmout složitou část projektu a dosáhli úspěchu. Tyto příklady využíváme jako motivaci, protože ukazují, že když se chce, vše je možné. Bohužel ale také stále vnímáme, že ochota rozhodovat a přijímat odpovědnost za ostatní je dnes nižší než dříve. Nemyslím si, že je to tím, že nově příchozí nemají zájem. Spíše jim chybí zkušenosti nebo se obávají velké odpovědnosti. Řídit týmy, rozhodovat a spravovat finance, které mají přímý dopad na výsledky, rozhodně není jednoduché, proto nikoho neodsuzujeme, ale snažíme se co nejvíce ukazovat, že to opravdu jde.

Co se dá vypíchnout v souvislosti s mladší generací?

Zájem o smysluplnou práci, když nastoupí, mají jasnou představu o tom, čeho chtějí dosáhnout a jak mohou firmě prospět, protože přicházejí se specializací, kterou chtějí dále rozvíjet. A to je skvělé, protože na tom je možné dobře stavět. Také vědí, že nechtějí trávit příliš času přesčasy, váží si svého volného času, když jde ale do tuhého, zaberou. Umí podpořit své kolegy, třeba i ty, kteří mají pochybnosti o dosažení výsledku. Je na nich nepřehlédnutelná energie, kterou investují do své práce. Samozřejmě, chtějí mít vlastní prostor i čas na své zájmy, ale to rozhodně není špatně. Učíme se s tím pracovat, proto stále tvrdím, že ideální jsou kombinované týmy, jak z hlediska pohlaví, tak věku.

Jakým způsobem lze dle vaší zkušenosti zajistit dlouhodobou motivaci a loajalitu zaměstnanců k firmě?

Praxe jednoznačně ukazuje, že dlouhodobá motivace ani loajalita zaměstnanců se nedá koupit jen výší mzdy. Je to kombinace mnoha faktorů, které vytvářejí prostředí, kde lidé chtějí zůstat, růst a podávat výkon – ne proto, že musí, ale protože chtějí. To je značka ideál. Bohužel, nežijeme v ideálním prostředí, proto musíme bojovat s nástrahami trhu práce a konkurenčním prostředím. A protože jsem zastáncem jednoduchých řešení, tak si myslím, že i v této oblasti pomůže otevřená a transparentní komunikace, smysluplná práce a povědomí, že zaměstnanci přispívají k něčemu většímu, dobré vztahy na pracovišti a spravedlivé odměňování a motivace.

Nejlepší zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

Když se podíváte na současný trh práce, kde pro vaši firmu vnímáte největší problémy?

Trh práce je především nevyzpytatelný. Často se mluví o tom, jak automobilový průmysl klesá a firmy snižují stavy, ale když hledáme kvalifikované zaměstnance, ať už do výrobních závodů, obchodních kanceláří, nebo na manažerské pozice, stále bojujeme na trhu práce o ty nejšikovnější. Například v divizi Defence o odborníky v oblasti zbraní, munice, chemického průmyslu. Je pro nás důležité najít takové, kteří jsou schopni vést mezinárodní projekty, což vyžaduje projektové myšlení, rychlé reakce a schopnosti přehodnotit situaci.

Můžete prozradit, jaké jsou vaše vize pro rozvoj HR ve společnosti Czechoslovak Group v následujících letech?

Jsme firma, kde změna je součástí každodenního života, kde měnit se je normální a bezpečné. A to je důležitý základ pro HR vizi. Učíme se z toho, co se povedlo, ale také kde jsme selhali nebo nesprávně vyhodnotili situaci. Poslední velká akvizice, jejímž výsledkem je začlenění společnosti The Kinetic Group, působící od východu na západ Spojených států amerických, ukázala, že být transparentní, organizačně přizpůsobiví a pružně reagovat na změny je výhodou. Součástí naší HR strategii je být organizačně agilní, data driven a zároveň trvale zaměření na leadership a efektivní rozvoj talentů. Nad čím osobně já hodně přemýšlím, je práce se zaměstnaneckou zkušeností jako s konkurenční výhodou. Jde o takzvaný end‑to‑end pohled na to, jak zaměstnanci vnímají práci ve firmě od jejího začátku až do konce. Myslím si, že je to naprosto nepřenositelný a ojedinělý zdroj informací pro definování vize HR. A věřím, že v Czechoslovak Group a v CSG HR Family s tím určitě budeme pracovat více než dosud.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.