Data, systém a klíčoví lidé. Bez toho se skupina řídit nedá, říká HR group manager CSG

Skupina CSG rychle roste a přibírá firmy různých zemí i kultur. Jak zajišťujete, aby se skupina neroztříštila a aby nové firmy přijaly vaši HR filozofii?

CSG se liší od mezinárodních korporací, které přebírají určité standardy od svých centrál v zahraničí a podle nich řídí všechny své společnosti. My standardizované postupy a procesy navrhujeme a definujeme. Neustále řešíme, co je to potřebné minimum, jakými pravidly chceme jednotlivé společnosti řídit, čím je svázat a kde jim naopak nechat autonomii.

Každá společnost vyžaduje individuální přístup. Pro nás je klíčové na začátku naučit firmy mluvit „stejným jazykem“ a dostat se k HR datům, protože kdo je nemá, neřídí. Následně začneme řešit systém, slaďovat procesy a zaměřovat se na klíčové lidi, kteří drží výkon společností a zároveň nám pomohou přenést strategii do praxe.

Jak dlouho trvá, než se jazyk sjednotí a firma zapadne do systému?

Je to nikdy nekončící proces. Neustále se objevuje něco nového a vy musíte nepřetržitě něco vylaďovat. Nejhorší je vůbec nezačít, protože pak vám začnou chodit informace z různých stran a vy začnete sčítat jablka s hruškami, utopíte se v administrativě a přitom neznáte základní problémy společností, jejich silné a slabé stránky nebo klíčové lidi.

Soustředíte se hlavně na to, abyste dostali své politiky do společností skupiny nebo přebíráte i něco od nich?

V jednotlivých společnostech je obrovské personální know‑how, takže pokud někde funguje něco dobře, snažíme se to převzít a nabídnout i ostatním firmám skupiny. Určitě to není o tom, že by centrála měla patent na rozum a začala společnosti svazovat něčím, co nedává smysl. Každou politiku se snažíme promyslet tak, aby měla logiku a aby firmám i pomáhala. Dělat něco jen proto, že to chce centrála, není ideální cesta. Ve skupině máme mnoho šikovných personálních ředitelů, kteří mají vyladěné personální procesy, ale také každý den ve svých firmách bojují o to, aby měli dostatek lidí, aby postavili směnu, aby byli zaměstnanci motivovaní a aby výroba běžela, prostě aby vydělávali.

Jakou atypickou situaci v oblasti HR jste v poslední době řešili?

Z nedávné doby jsou to záležitosti související s naším vstupem na nizozemskou burzu. S tím přišlo mnoho požadavků souvisejících s nizozemským právem, ať už jde o oblasti odměňování, diverzity a inkluze, rozsah a pravidla interních auditů či controlling a reporting. Museli jsme se naučit mnoho nových věcí a rychle je aplikovat do rutinního provozu. V HR jsem toho už zažil hodně, ale tohle bylo i pro mě nové.

Jaké největší změny vstup na burzu přinesl?

V rámci běžného provozu se příliš nezměnilo. Jde hlavně o compliance a řídicí akty, které předepisuje nizozemské právo upravující obchodování na burze. Museli jsme vytvořit a přijmout nové politiky a nyní je na nás, abychom je naplňovali.

Významnou oblastí je diverzita a inkluze. Zavázali jsme se splnit určité cíle, ale ne vždy to bude jednoduché. Nechci říkat, že jsme například typicky mužský byznys, ale výrobní, strojírenské a zbrojařské firmy nejsou prostředím, ve kterém by byla genderová diverzita 50 na 50. Nizozemský zákon však předepisuje určité kvóty, ke kterým se musíme postupně dostat. To je úkol pro další období.

Jak významnou roli v HR CSG hraje mezinárodnost a mobilita manažerů?

Je to jedno z klíčových témat. Pro naše společnosti hledáme odborníky globálně a zároveň naši čeští a slovenští kolegové aktivně pomáhají při integracích a řízení zahraničních firem.

Zásadní je pro nás pracovní komfort těchto lidí a jejich osobní bezpečí. Nejde jen o samotnou relokaci, ale o to, aby dokázali dlouhodobě fungovat bez zbytečného stresu a tlaku. To platí jak pro zahraniční manažery přicházející do skupiny, tak pro naše kolegy, kteří odcházejí například do USA nebo Německa. Tento proces máme standardizovaný – umíme relokovat nejen zaměstnance, ale i jeho rodinu a podpořit jejich adaptaci v nové zemi.

Každý případ posuzujeme individuálně, protože globální mobilita není administrativní proces, ale řízení rizik a efektivity v mezinárodním prostředí.

Je o to mezi českými zaměstnanci zájem? Češi se obvykle neradi stěhují.

To je pravda, ale k mému překvapení je uvnitř skupiny velké množství šikovných lidí, kterým stěhování do zahraničí nevadí a chtějí firmě pomoci. A nejde jen o atraktivní destinace, kde je teplo a příjemné prostředí, ale i země, které jsou kulturně odlišné. Prostě důležitý je byznys a s tím související výzvy k zabezpečení aktivit CSG. Na HR je zajistit kvalitní odborníky, kteří jsou ochotni se stěhovat a pomoci.

Co je v praxi důležité pro to, aby globální mobilita nebyla jen „benefit na papíře“, ale posun v kariéře?

Nemyslím si, že je to jen o globální mobilitě. Je to obecně o práci s talentovanými lidmi. Ke klíčové kompetenci mateřské společnosti patří přehled o klíčových lidech. A nejde jen o CEO nebo vysoce postavené manažery. Mluvím o specialistech, odbornících a lidech s unikátním know‑how. Úkolem HR je postavit týmy tak, aby fungovaly, pracovat s lidmi a ukazovat jim jejich kariérní cestu tak, aby pro ně byla zajímavá. Aby věděli, že když se něco naučí nebo v něčem vyjdou společnosti vstříc, bude následovat to „B“ – možnost někam vyrůst.

Daniel Rubeš

Foto: Václav Vašků

20 let působil v mezinárodním holdingu. Začínal jako šéf marketingu a tiskový mluvčí chemičky Synthesia, která byla součástí hodlingu Agrofert, následně ve stejné společnosti jako šéf personalistiky. Personálním ředitelem celého holdingu Agrofert, se stal v roce 2010 kde na této pozici působil 15 let. Od konce listopadu loňského roku zastává pozici HR group managera skupiny CSG, jejíž součástí je více než sto firem s více než 14 tisíci zaměstnanci.

V posledních letech klesá zájem o technické profese. Jak se vám daří lákat lidi do CSG?

Jinak hledáte dělníky, jinak střední manažery, jinak specialisty. Dnes je jisté, že všechny, které potřebujete, na trhu nenajdete. Proto, stejně jako většina zaměstnavatelů v Česku, zajišťujeme pro některé dělnické pozice na česko‑slovenském trhu zahraniční pracovníky nebo rekvalifikaci. Na vyšších odborných a manažerských pozicích je ideální vychovávat si lidi zevnitř. Vracíme se tedy k talentům, talentovým programům a práci s lidmi. A pokud je uvnitř nenajdeme, je to boj na trhu o každého odborníka či specialistu. A je jedno, jestli jde o dobrého elektrikáře, nebo o specialistu na výbušniny.

Jak se hledají talentovaní lidé uvnitř skupiny, která má kolem 14 tisíc zaměstnanců?

V tomto ohledu se pořád učíme a rozhodně to není jednoduché. Nechceme zavádět žádný robustní systém, který by lidi plošně testoval a hodnotil. Většinou o talentech víme na základě doporučení a následně se snažíme vymyslet, jak je kariérně posunout. Například už šestým rokem u nás běží talent program, kterým ročně projde kolem 25 zaměstnanců. Program jim pomáhá navázat kontakty, rozšířit si obzory a posunout se v kariéře. Řada jeho absolventů již pracuje na významných pozicích.

Jak v CSG funguje systém KPI? Je jednotný, nebo si ho jednotlivé firmy nastavují samy?

Systém KPI se rozpadá shora dolů. Existuje skupinový cíl, který se následně přenáší do cílů divizí, subdivizí a pak firemních cílů. Je to velmi přesně popsaný proces s jasným harmonogramem pro daný rok. Manažeři potřebují jasné cíle, odpovědnost a férovou vazbu na odměnu. Systém KPI je jeden ze základních nástrojů, jak v personální oblasti řídit celou skupinu ve vztahu k výkonu a odměně za něj.

Jak je v dnešní době složité namotivovat zaměstnance? Nejde už jen o peníze.

Vnitřní motivace se skládá z mnoha aspektů. Pokud jste kapitánem lodi a někdo vám řekne „Když dopluješ včas to cíle, dám ti obrovskou prémii“, zní to dobře jen do chvíle, pokud nejste kapitánem Titanicu. Lidé primárně hodnotí, čeho jsou součástí – jaké kultury, skupiny, jestli má budoucnost. Samozřejmě se snažíme být nejlepším zaměstnavatelem. Věřím, že lidé ve firmách, které se kdysi sotva držely nad propastí a jejichž značku se podařilo zachránit, jsou hrdí, že mohou být součástí CSG. Peníze jsou důležité, stejně tak ale i tón, který přichází shora, a hodnoty, které vysílá dovnitř firmy majitel.

Je něco, co vnímáte, že se dřív používalo a nyní to už tolik nefunguje?

Přestává fungovat třeba home office. Je to můj subjektivní názor, ale úplně mě tahá za uši, když ho někdo nabízí jako firemní benefit. Co to vlastně je? Jen odpracovaná doba jinde než v kanceláři. Pro někoho výhoda, pro druhého možná za trest. Prezentovat ho jako benefit je stejné jako rovnou říct: „Jeden den v týdnu nemusíš pracovat osm hodin, dojdi si k doktorovi, uvař si, vyper, posekej zahradu.“ Home office samozřejmě dává smysl tam, kde má reálný přínos – například šetří náklady na kanceláře. To ale mluvíme o kancelářských profesích typu IT, telekomunikacích a podobných oblastech, které nevyžadují každodenní osobní kontakt. Ve výrobních firmách našeho typu, kde většina zaměstnanců pracuje ve výrobě a chodí na směny, působí tento benefit komplikovaně. Pokud se necháme strhnout hysterií kolem home officu jen proto, že ho mají všichni kolem, akorát z toho bude zlá krev. Dělník home office mít nemůže, administrativní pracovník ano. Je to spravedlivé? A už se dostáváte do nějaké třecí plochy.

Takže byste dal raději přednost čtyřdennímu pracovnímu týdnu než práci z domova?

Ano, to mi třeba dává smysl, nicméně pokud máte převis poptávky, výroba je naplněná a zakázky jedou, budete spíše potřebovat rozšířit pracovní týden na šest, nebo dokonce sedm dní. Žijeme v kapitalismu, jsme tu za účelem podnikání a podnikání znamená vydělávat peníze. Tohle je téma, nad kterým bychom mohli diskutovat hodiny, a možná je to i něco, co se dá nazvat deficitem evropského průmyslu. Myslíte, že v Číně nebo v Indii někdo debatuje o home officu a čtyřdenním pracovním týdnu? Nikdo neřeší věci, které řešíme v Evropské unii. Jen si vezměte, kolik lidí dnes ve firmách řeší třeba problematiku ESG nebo jak firmy zatěžuje oblast Green Dealu. Chápu zájem Evropské unie, ale jak to pomáhá evropským společnostem být konkurenceschopnějšími? Pokud jste silně výkonově orientovaná společnost, pak je to primárně o vzájemném dialogu, jak naplnit firemní cíle, a zároveň k jejich plnění motivovat zaměstnance. Vždy to musí být win‑win.

Jak jste na tom s umělou inteligencí? Kde všude v HR ji využíváte?

Vždy máte nějaký omezený počet lidí a musíte přemýšlet, jak jim ulevit od každodenní rutiny. A právě tady přichází AI. Pamatuji dobu před 10–15 lety, kdy se zaváděly modernější personálně‑mzdové systémy a mzdové účetní jim nevěřily a přepočítávaly tabulky na kalkulačce. Dnes jsme v podobné situaci s AI. Problém je, že v HR pracujeme s citlivými daty. Není možné pouštět interní data do veřejných nástrojů typu Gemini nebo ChatGPT. Směr se ubírá k vlastním systémům, uvnitř kterých běží AI model.

Psaní pracovních inzerátů přes AI nebo vyhodnocování životopisů je taková přípravka pro děti. Pokud ale AI umí pracovat s daty v bezpečném prostředí, je to úplně jiná dimenze. Tímto směrem dnes uvažujeme. Máme vizi, testujeme platformu a těšíme se na její implementaci. Jen to máme složitější, protože hledáme skupinové řešení a většina platforem umí obsloužit jen jednu firmu, neumí pracovat s maticovým řízením. Aktuálně testujeme a spoluvyvíjíme jeden systém, a pokud se to povede, bude to svým způsobem unikát.

Nejlepší zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

Jaké další plány jsou před vámi?

CSG dnes roste velmi rychle a tomu odpovídá i tempo fungování – rychlá rozhodnutí, vysoké nároky na výkon a operativní řízení. Zároveň ale máme ambici věci systematizovat a řídit dlouhodobě, nejen operativně.

Chceme, aby HR nebyla jen servisní funkce. Máme přímý vliv na fungování firmy. Chceme se opírat o data i o zkušenosti. Lidé jsou pro nás klíčový faktor úspěchu, proto pracujeme systematicky i s nástupnictvím – chceme mít jistotu, že klíčové role jsou pokryté. Současně posilujeme práci s talenty, velkou pozornost věnujeme i náboru na všech úrovních. Potřebujeme přivést šikovné lidi a stávající motivovat, aby nás vnímali jako skvělého zaměstnavatele, kde za výkon, kreativitu a inovativní přístup následuje spravedlivá odměna.

HR je v CSG dnes jedním z klíčových nástrojů, jak udržet tempo růstu celé skupiny, aktuálně nám běží pět velkých skupinových HR projektů, kde od majitele i vedení máme maximální podporu.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.