Útěk z korporátu: čtyři příběhy lidí, kteří se nebáli změny. Dobrovolničili na italských farmách nebo vzkřísili zadluženou neziskovku

Rok dobrovolničení na italských farmách

Ona už při škole nastoupila do firmy L'Oréal, kde se za pár let vypracovala do středního managementu. On zase opustil střední zdravotnickou školu a stal se řadovým zaměstnancem v Tesku, poté byl čtyři roky manažerem a řídil některé prodejny. Partneři Michal Beneš a Vlaďka Císařová jsou vášnivými gurmány a jejich láska k italské kuchyni je inspirovala k razantní změně kariéry i života.

"V práci jsme vlastně jen čekali na víkend, kdy jsme se konečně mohli naplno věnovat dcerce. Chtěli jsme být víc spolu, v týdnu jsme se vídali jen zřídka. V podstatě jsme neměli žádný rodinný život a byli jsme hodně nespokojení," vysvětluje Beneš.

Opustili proto svá manažerská místa a i se svou malou dcerkou odjeli na rok dobrovolničit na italské rodinné biofarmy. S pěstováním plodin a chováním zvířat žádné zkušenosti neměli, tedy až na pár rajčat, která vypěstovali na balkoně.

Útěk z korporátu: čtyři příběhy lidí, kteří se nebáli změny

Itálii procestovali celou, začali na severu a pokračovali směrem k Sicílii. "Odměnou za naši práci byl nocleh a strava od farmářů, rok nás stál asi 15 tisíc korun. Nejvíce peněz pak doprava," popisuje Císařová. Na farmách se přiučili, jak pást krávy nebo jak pěstovat olivy. Na první farmě, kde pracovali, měli možnost být u sklizně cizrny, jejíž součástí je "tančení" na luscích. Nejvíce je ale bavila výroba olivového oleje a vína. O tom, co budou dělat po návratu, zprvu neměli jasno.

Myšlenka pustit se do vlastního podnikání se zrodila na druhé farmě, kde dvojice zažila rozmanitost práce. Farma nabízela i restauraci, ubytování a vzdělávací kurzy. Tam si uvědomili, že by něco podobného chtěli zkusit i v Česku. Založit farmu, kde by mohli hospodařit bez chemie, ale v tuzemsku není lehké. Partneři nejprve půl roku hledali nějakou farmu k pronájmu, kde by si nový způsob života vyzkoušeli. "Hledali jsme v okruhu 150 kilometrů od Prahy a stejně jsme dlouho nemohli nic najít," dodává Beneš, který spoluvlastní firmu Na italské farmě.

Nyní už druhým rokem hospodaří na šumavské farmě, kde šetrně obdělávají téměř pět hektarů půdy. Prodávají ovoce a zeleninu, mléko i vejce. Oblíbeným produktem jsou u zákazníků také předvařené rizoto a pesto podle italské receptury. Zájemcům poskytují rovněž zážitkové pobyty v hospodářství.

Svého rozhodnutí opustit velké firmy nelitují. Kromě jiného mají čas věnovat se své dceři, kterou plánují doma i vzdělávat.

Nechte si svoje miliony. Alespoň prozatím

Mohla zůstat v New Yorku jako šéfka mezinárodního týmu právníků nebo vzít nabídku jiné firmy a odjet do Dubaje. Tehdy ještě právnička Nora Kurzová se ale rozhodla vydat jiným směrem. Před rokem se stala umělkyní na volné noze. Režíruje, píše scénáře a vystupuje jako komička.

Kariéru budovala deset let ve společnosti Tyco International. Z koncipientky se stala odbornicí na boj proti korupci, který dostala na starost v celé východní Evropě. Pak jí vedení nabídlo přesun za oceán, kde se stala globální vedoucí ochrany soukromí.

Kdyby z oboru neodešla, měla by dnes v souvislosti s GDPR plné ruce práce. Zaměstnavatelé z různých zemí světa jí díky této expertize a mezinárodní zkušenosti i nadále nabízejí lukrativní pozice. "Je ironické, že jsem nyní v situaci, kdy odmítám leckdy i velmi vysoké částky, protože jsem právě v Česku, kde za vlastní peníze točím malý seriál a vlastně zatím netuším, jestli v tomto novém oboru prorazím," usmívá se. Návrat zpět do právničiny ale nevylučuje. Když ještě byla právničkou, psala povídky a básně do šuplíku. "Umístila jsem se v pár soutěžích a pak se mi někde podařilo prodat svůj první vtip. Došlo mi, že bych se svému koníčku chtěla věnovat víc. Zároveň to ale nešlo provést při tak náročné práci," vysvětluje. K razantnímu rozhodnutí jí pomohla koučka.

Tehdy pochybovala, zda se vlastní tvorbou uživí. Přihlásila se do kurzů stand-up komedie a začala jako komička v New Yorku vystupovat. Nejprve neměla žádný honorář, poté jí byly odměnou nápoje v průběhu večera a svůj první pětidolarový honorář brala jako obrovský úspěch. Trvalo několik let, než dostala angažmá za lepší peníze.

Dnes se jako bavička pomalu prosazuje v Česku, kde natáčí seriál, i v Americe − snaží se tam prodat svůj scénář. Píše také vtipy svým kolegům, jednu dobu i Leoši Marešovi. "V roli právničky jsem byla sebejistá, měla jsem na to formální vzdělání i zkušenosti, jen mi postupem času začala chybět možnost být více kreativní. Teď je to naopak, tvořím, co chci, ale jsem na začátku. Žiji v obrovské nejistotě, zda dokážu i v této branži prorazit, ale chtěla jsem to aspoň zkusit," přibližuje.

Nezaměstnaný šedesátník vzkřísil neziskovku

Více než třicet let strávil Jiří Juda v neratovické chemičce. Z řadového chemického inženýra se postupně vypracoval až na zástupce technického ředitele. Jednoho dne ho práce ale přestala bavit. "Moje práce byla hodně stereotypní, protože se výzkum a vývoj přesunul z jednotlivých podniků do centrály," popisuje období po akvizici podniku skupinou PKN Orlen.

Juda proto udělal první výraznou profesní změnu ve svém životě − přijal nabídku stát se šéfem personálního odboru v chemičce. Měl v rukou osudy 3500 lidí, polovinu z nich Juda musel propustit, aby podnik při dvoumiliardovém dluhu nemusel skončit. Manažer nabízel odcházejícím slušné odstupné a zároveň jiné pracovní uplatnění v okolních podnicích. Ačkoliv propustil 10 procent obyvatel Neratovic, zanedlouho zvítězil v komunálních volbách.

Po povodních v roce 2002 se stal personálním ředitelem. Po šesti letech jej ale opět práce přestávala bavit. "Během dvou týdnů jsem si uvědomil, že už tam nemůžu chodit. Do práce jsem se budil s nechutí, a jelikož jsem všechny okolo učil, že v takové situaci mají dát výpověď, rozhodl jsem se odejít," popisuje Juda, který zastává zásadu, že člověk ve vedoucí funkci nemůže být úspěšný a spokojený déle než 5 až 7 let, protože pak jej ohrožuje syndrom vyhoření. "Proto jsem svým kolegům zařizoval, že každých pár let mění pozici. Věděl jsem, že mě to jednou potká. A taky se mi nelíbil způsob řízení konglomerátu," dodává.

Bylo mu šedesát a zbývaly mu tehdy dva roky do důchodu, když se přihlásil na úřad práce. Psal se tehdy krizový rok 2008. I tak ale zanedlouho našel uplatnění. Zareagoval na nabídku neziskové organizace Maltézská pomoc, která pomáhá sociálně potřebným, a stal se jejím ředitelem. Organizace se ale pohybovala na hraně konkurzu. Judu tak opět čekalo propouštění a další životní výzva. "Z tehdejších devíti lidí jsem čtyři vyhodil. Dnes máme téměř 250 zaměstnanců. Během prvního měsíce jsem snížil náklady na polovinu, neprobíhala například ani výběrová řízení," vzpomíná. Během prvních dvou měsíců ve funkci se mu podařilo dostat firmu z hlediska cash flow do černých čísel.

Ačkoliv je dnes v ředitelské pozici desátým rokem, vyhoření se neobává. Pozice, kterou zastává, mu přijde stále smysluplná. Dnes je mu 70 let a zaškoluje svého nástupce. Zároveň učí i ostatní v organizaci, jak být dobrými manažery sociálních pracovníků a dobrovolníků.

"Musím je naučit, že už nemůžou pracovat stejně, jako když měli na starosti jen čtyři podřízené a ještě měli čas na samotnou pomoc potřebným. Dnes už se musí věnovat jen řízení, jenže oni většinou chtějí spíš jen pomáhat našim klientům," usmívá se Juda.

Už se uprostřed noci nebudím stresem

Kariéra Víta Šuberta vypadala ukázkově. Nebylo mu ještě ani třicet let, když jej vedení Českého Telecomu pověřilo vybudováním a řízením internetové divize. "Tehdy jsme vstupovali mezi 14 už zavedených poskytovatelů připojení," vzpomíná manažer na tehdejší těžké podmínky na trhu. Šubert divizi vedl přes tři roky a postupně z ní udělal jedničku na tuzemském trhu s více než 150 zaměstnanci a miliardovým obratem. Jeho tehdejší podřízení dodnes pořádají pravidelné srazy, Šubertovi se navzdory konzervativní firmě podařilo vytvořit přátelskou atmosféru.

Zkušenosti sbíral už brzy po revoluci, a to v marketingovém oddělení Philip Morris nebo Pepsi. Po Českém Telecomu se dostal do londýnské pobočky Dell, kde vedl marketing pro polovinu evropských trhů. Pak zamířil zpět, aby se stal ředitelem LG. Tam jej překvapil korejský styl vedení, se kterým se nedovedl sžít. Za dva roky, v den vypršení pracovní smlouvy, z firmy odešel. Pak se stal na sedm let součástí nejužšího vedení O2. Měl na starosti tisíc zaměstnanců a byznys v hodnotě 12 miliard korun.

S růstem společnosti se zvyšoval počet meetingů, e-mailů a byrokracie. "Frustrovalo mě, že nemohu trávit víc času efektivněji, tedy u zákazníků," vzpomíná bývalý obchodní šéf, který strávil spousty hodin na interních poradách. Do světa start-upů jej přivedlo setkání s miliardářem Karlem Janečkem. Šubert tehdy zvažoval, zda se nepustit do vlastního projektu, Janečkova nabídka na post ředitele startupového inkubátoru jej proto lákala, i kvůli nabídnutému podílu ve firmě.

Po jeho příchodu změnil název inkubátoru na UP21, dosadil na klíčové pozice kompetentní lidi a začal budovat kontakty v Silicon Valley. V řízení firmy, kterou spoluvlastní, zažívá jiný druh stresu, než tomu bylo v korporacích. "Pracuji asi stejně, ale už se stresem nebudím. Zlepšilo se mi zdraví a také opět zažívám pocit těšení se do práce po víkendu," přibližuje.

Dalším rozdílem je také počet e-mailů − zatímco v korporaci jich Šubert dostával zhruba 120 denně, v inkubátoru je jich nejvýše 20. "Většinu věcí řešíme z očí do očí, odstraňujeme tak řadu nedorozumění," míní Šubert s tím, že lidé ve start-upech nemají problém upozornit otevřeně na nesmyslné věci, které pak firma ze dne na den může změnit. "Musel jsem se naučit řídit firmu bez procesů. Je to osvěžující, živelnější a kreativnější prostředí," srovnává.

Bez překážek a výzev se však přesun Víta Šuberta z korporátního světa do startupového neobešel. "Zpočátku jsme zainvestovaným start-upům nechávali příliš velkou míru svobody. Předpokládali jsme, že budou dodržovat naše pravidla, jenže polovina z nich nemá potřebnou zodpovědnost. Za pár měsíců jsem pochopil, že musíme šrouby nejprve utáhnout a až poté je postupně uvolňovat," dodává Šubert.