Dnes už nestačí jen dobře zaplatit

Podle průzkumů trhu práce firmy stále spíše nabírají nové zaměstnance, než propouštějí. Je tomu tak i v CSG?

Ano, potvrzuje se to i u nás. I když jsme poměrně štíhlí v centrále CSG, jednotlivé společnosti ve skupině, zejména v divizi CSG Defence a v nové subdivizi AI divize CSG Aerospace, aktivně nabírají. Nábor ve firmách se týká především výrobních pozic, ale stále nabíráme specialisty a manažery do projektů nebo do odborných rolí na centrální úrovni. Zároveň rozšiřujeme týmy i v zahraničních entitách. Nábor, nebo jak raději říkám výběr, tedy probíhá napříč skupinou, i když diferencovaně podle oboru a regionu.

Jaké jsou vaše zkušenosti se zaměstnáváním cizinců?

Zaměstnávání cizinců vnímáme jako velmi široké téma, které má dvě zcela odlišné roviny. Ta první se týká relokace manažerů uvnitř skupiny. CSG má více než sto společností a zaměstnává více než 14 tisíc zaměstnanců. Působí nejen v Česku, ale i v zahraničí – aktuálně nově například v Německu, Řecku, dlouhodoběji také ve Španělsku, Itálii a potom v Americe nebo Srbsku. To všechno s sebou přináší větší tlak na takzvanou globální mobilitu, tedy možnost přidělovat manažery a specialisty k výkonu práce do jiných zemí v rámci skupiny. Tento systém nám umožňuje rychle obsazovat klíčové pozice, předávat nebo sdílet know‑how a zároveň lidem nabídnout atraktivní kariérní příležitosti. Druhou oblastí je nábor zahraničních pracovníků na pozice výrobních nebo nevýrobních dělníků.

Český trh práce je vyčerpaný, zájem o dělnické pozice klesá, určité profese prostě neseženeme. Některé agentury práce nejsou ani při vynaložení maximálního úsilí schopny vyhledat požadované kvalifikované pozice. Proto jsou firmy nuceny obracet se do zahraničí, věnovat čas a nemalé peníze na získání pracovní síly k pokrytí volných pracovních míst. Zároveň je proces zaměstnávání cizinců v Česku extrémně zdlouhavý a administrativně náročný. A když nestačí pokrýt potřebné kapacity ani trh v EU, musí firmy – a to je i případ některých našich výrobních závodů, jako je Tatra Trucks, DAKO‑CZ nebo Excalibur Army – zacílit na cizince ze zemí mimo EU (tzv. třetí země). A tady teprve začne „kolotoč“: potřebují zaměstnaneckou kartu, modrou kartu nebo pracovní povolení. Proces je často zdlouhavý a může trvat měsíce nebo až rok. Problémem jsou kvóty a kapacity úřadů. U některých zemí jsou zavedeny roční kvóty, takže firmy nemohou nabrat tolik pracovníků, kolik potřebují.

V rámci skupiny jsme ve spolupráci se sesterskou společností CSG Deal spustili výběrové řízení a vybrali jsme několik agentur práce. Klíčovým kritériem bylo, aby byly certifikované ministerstvem práce a sociálních věcí, měly pojištění pro svou činnost a zkušenosti s vyhledáním a relokací pracovníků i ze třetích zemí. Tyto agentury nám pomáhají obsazovat pozice jak z českého trhu, tak ze zahraničí. Jde zejména o kvalifikované dělníky – svářeče, elektrikáře, seřizovače, CNC operátory, metalurgy nebo elektromechaniky. Dobré zkušenosti mají naše firmy s pracovníky z Filipín, kteří se osvědčili jako loajální, motivovaní a pracovití.

Práce na týmu je taky práce

15. 10. 2025 ▪ 12 min. čtení

Daří se nacházet kvalifikované spolupracovníky v jiných evropských zemích?

Upřímně – je to čím dál náročnější. Nedostatek těchto profesí je problémem větší části Evropy. Všichni soupeříme na jednom trhu o kvalifikované odborníky – svářeče, elektrikáře, obráběče, jak jsem již zmínila. To je důvod, proč si myslím, že budoucnost není jen v náboru ze zahraničí, ale také ve vnitrofiremních zaměstnaneckých rekvalifikacích. Situace nás nutí hledat způsoby, jak současné zaměstnance motivovat ke zvýšení nebo rozšíření kvalifikací a umožnit jim to. Ideální spojení primární kvalifikace s další je například svářeč, který získá ještě další kvalifikaci jeřábníka nebo vazače. Klíčové je motivovat zaměstnance, aby měli zájem učit se nové věci, a vytvořit pro ně takové podmínky, aby se jim to vyplatilo. Tady vidím velkou příležitost i pro stát. Aby úřady práce více podporovaly interní rekvalifikační programy firem, přineslo by to efekt státu, zaměstnavateli i zaměstnancům samotným. Již nyní máme ve firmách CSG s úřady práce velmi dobrou spolupráci. Pokud by k tomu přibyla ještě finanční podpora, mohli bychom rekvalifikovat více lidí a rychleji reagovat na naše potřeby.

Běží u vás rekvalifikační kurzy? Jdete cestou vlastního vzdělávání?

Ano, rekvalifikační kurzy v našich firmách probíhají. Například ve společnostech Tatra Trucks a DAKO, které cílí na kritické nedostatkové profese. V našich muničních závodech na Slovensku je to ještě specifičtější, z důvodů rizikových faktorů. A právě díky pravidelnému internímu tréninku a školení zaměstnanců se nám je daří eliminovat a splňovat vysoké nároky na bezpečné prostředí.

Vzdělávání obecně považujeme za strategickou výhodu. Dlouhodobě investujeme do rozvoje zaměstnanců napříč celou skupinou, nicméně vzdělávací plány jsou uzpůsobovány a stavěny podle potřeb jednotlivých společností ve skupině. Firmy mají osu jejich vzdělávacích aktivit postavenou na tom, co je pro ně v daný rok klíčové, například na zlepšování v oblasti kvality nebo zavádění a udržení štíhlého výrobního procesu, který pomáhá odstranit plýtvání a ztráty všeho druhu.

V supportní organizaci CSGM hodně posilujeme jazykové znalosti. Tento zájem jde ruku v ruce s rozšiřováním portfolia firem do zahraničí, Evropy, Asie či Ameriky. A bez znalostí jazyků, jako jsou v našem případě němčina, italština, španělština, se už dneska neobejdou ani útvary, které si donedávna myslely, že se jich práce v cizí řeči nedotkne. Změnili jsme i pohled na jazykovou výuku v tom smyslu, že už dnes nejde o benefit, ale o předepsanou kvalifikaci, a proto jdou náklady za zaměstnavatelem, který určuje pravidla výuky i testování.

Když jsme u vzdělávání – spolupracujete i se školami a daří se vám získávat mladé spolupracovníky?

Ano, spolupráce se školami je jednou z našich priorit. Firmy, zejména ty, které mají výrobní závody, ve skupině CSG mají nastavené rámcové programy o spolupráci pro střední školy, odborná učiliště i univerzity. Například již zmíněná Tatra nebo DAKO‑CZ. Tady se vrátím zpět k rekvalifikacím, protože právě DAKO‑CZ realizuje své rekvalifikační programy na seřizovače ve spolupráci se Střední odbornou školou a SOU v Třemošnici.

Nabízíme odborné stáže, exkurze do firem, účast na projektech. Studenti tak mohou vidět, že to, co se učí, má praktické využití. A mnohdy je to pro ně první příležitost pochopit, jak reálně funguje výrobní firma. Pro nás je to zase šance ukázat jim, že prostředí v našich firmách je zajímavé, moderní, bezpečné a plné prostoru pro inovace. Absolventi často přicházejí s očekáváním, že ve firmách je všechno digitalizované a řízené sofistikovaným informačním systémem. Realita může být jiná; přestože firmy v CSG investují s významnou podporou majitele skupiny, stále platí, že bez použití zdravého selského rozumu, zručnosti a inovativního myšlení se mnohdy ani ten nejdokonalejší software nebo aplikace nerozjede. A právě v tom mohou absolventi pomoci a uplatnit nejen nabyté znalosti, ale také neotřelé postupy. Snažíme se jim ukazovat, jak smysluplná je činnost, když se propojí různé odbornosti a vznikne tak zcela nová hodnota práce.

Typickým příkladem jsou naše obranná vozidla vyrobená v divizi CSG Defence, do kterých je integrována technologie vyrobená firmami v divizi CSG Aerospace. Tak u nás vznikají produkty s vysokou přidanou hodnotou, které mají úspěch i na mezinárodním trhu. Myslím, že tato skutečnost může být pro mladé lidi atraktivní, protože vidí, že jejich práce má smysl a její výsledek se zúročí mimo jiné firmami v divizi CSG Aerospace.

A mění se podle vás zájem mladých lidí – přibývá těch, kteří míří do výroby a řemesel?

Tady si musíme říct pravdu – zájem mladé generace o technické a řemeslné obory stále není dostatečný. A to i přesto, že firmy dnes nabízejí moderní provozy, stabilní práci a možnost růstu. Česká republika bývala technickým gigantem, měli jsme špičkové řemeslníky a ne nadarmo jsme hovořili o zlatých českých ručičkách. Myslím, že je ještě stále máme, ale ubývají. Dnes mladí lidé spíše volí administrativní, sociálně‑právní nebo jinak humanitně orientované obory, láká je politologie nebo žurnalistika a nechtějí být ve výrobě a už vůbec ne pracovat na směny.

Často vystudují vysokou školu bez konkrétní vize o svém uplatnění na pracovním trhu. To je chyba. Podle mého názoru v České republice stále málo propagujeme krásu a vůni řemesla. Krásná a ideální je kombinace učebního oboru s maturitou, a pokud se k tomu přidá i znalost cizího jazyka, pak má takový absolvent lehké uplatnění. Získá výuční list i maturitu, má praktické zkušenosti i teoretické vzdělání. Může začít jako dělník v provozu, ale díky tomu, co umí, má příležitost dále růst, bude‑li mít zájem. Takové příklady ve firmách máme. Jsou to inspirativní příběhy, a proto jsme se je rozhodli propagovat a pravidelně jimi inspirovat na sociálních sítích, například na LinkedInu. Některé z nich zveřejňujeme na webových stránkách v sekci Kariéra.

Jak se mění podle vás očekávání a přístup mladých v průběhu času? Co je dnes pracovním krédem juniorních pracovníků?

Podle mého názoru neplatí stereotypy, které se o generacích X, Y, Z říkají. Někdo tvrdí, že generace Z nechce pracovat přesčas, že si striktně hlídá osobní život. Že je dnešní mladá generace závislá na digitalizaci, AI a podobně. Ne vždy tomu tak je. Generace se prolínají. Vidíme i mladé lidi, kteří pracují s obrovským nasazením, kvůli práci hodně cestují, věnují se projektům i o víkendech a nad rámec obvyklých pracovních povinností. Na druhé straně jsou tací, kteří jasně řeknou, že chtějí pracovat jen 7,5 nebo maximálně osm hodin, a to naplno, ale zbytek času pak věnovat rodině nebo koníčkům. A my to respektujeme. Pro nás je důležité nabídnout atraktivní a stabilní práci – takovou, která je rozvíjí, umožní jim cestovat, získávat nové i mezinárodní projektové zkušenosti a dále růst. Pokud je pro ně pozice zajímavá a mohou se v ní realizovat, jsou často ochotni pracovat nad rámec původních očekávání. Pokud ale taková není, nepodají stoprocentní výkon. Je to o hledání rovnováhy a o otevřené komunikaci. Dnešní mladí lidé dokážou mnohem jasněji a otevřeněji formulovat, co chtějí, jaká očekávání mají – a ta často nejsou malá. A na nás potom je umět stejně tak důsledně pojmenovat naše očekávání a naši nabídku. Někdy se zájmy potkají, což je skvělé, jindy ne – a pak se cesty rozejdou. Ale to je přirozené, trh práce tak funguje. Vždy je to ale o důvěře a transparentním jednání.

Kromě atraktivity profese jistě hraje roli i odměna za práci. Daří se vám udržet loajalitu vašich zaměstnanců adekvátním ohodnocením?

Odměňování je fenomén a velmi citlivé téma, kterému se věnujeme velmi důkladně napříč celou skupinou. Správně nastavené ohodnocení zacílené na výkon nepochybně je pro firmy silnou konkurenční výhodou. Všechny chtějí správně odměňovat. V souladu s našimi cíli v sociální oblasti ESG v současné době analyzujeme naše systémy mzdového ohodnocení, abychom byli nejen připraveni na reportování podle směrnice o transparentním odměňování, ale také abychom se ujistili, že včas odstraníme a do budoucna zcela eliminujeme případné nerovnosti.

V celé skupině proto provádíme analýzy, které mají pomoci zjistit, zda platíme férově, a pokud tomu tak není, pak případně ukázat, zda umíme dokladovat a obhájit případné anomálie. Sledujeme trh, porovnáváme se se srovnatelnými společnostmi, díváme se na rovnost mezi muži a ženami. Zmíněné analýzy jsou skutečně velmi podrobné. Standardizujeme politiku definování ročních krátkodobých (na jeden rok) a dlouhodobých (3–5 let) cílů pro ředitele a manažery.

Nejlepší zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

Dlouhodobé motivační programy v trvání tří až pěti let jsou vázány na strategický rozvoj firem opírající se o vizi, misi a firemní hodnoty. Nic z toho není klišé, jde o pevné pilíře dlouhodobých motivačních plánů. Na strategickém dlouhodobém plánu mohou participovat jak klíčoví manažeři, tak odborníci z technického, obchodního nebo výrobního úseku nesoucí ve svých znalostech přidanou hodnotu důležitou pro dosažení nastavených cílů. To je podle mě důležité – ukázat, že na výsledku firmy se podílí každý, kdo má zájem a umí. Nastavování odměňování je tedy náročná, detailní, řekla bych až mravenčí práce. Ale bez ní nemůžeme být konkurenceschopní a stabilizovaní.

Myslíte si, že je mzda pro mladé lidi stále tak motivační, jako byla třeba pro jejich rodiče či prarodiče?

Na tuto otázku není jednoznačná odpověď. Mám ve svém HR týmu třicetileté kolegyně a kolegy, i ty nad 30, a všichni jsou naprosto transparentní v tom, jakou mají představu o odměně za práci. Zároveň jsou připraveni za tu práci odvést maximum. A často s nutnou velkou časovou flexibilitou a časovou investicí strávenou cestováním. Nesetkala jsem se v týmu s nikým, kdo šel za prací vyloženě kvůli výši mzdy, a pokud by ji nedostal, odešel by. Myslím, že dokážeme nastavit odměňování tak, aby bylo motivační, poskytovalo zaměstnanci klid, a nikoliv stres, že nezaplatí například náklady na bydlení, a zároveň umožňujeme časovou flexibilitu. Pracujeme s nástroji, jako je home office, sick day, umožníme vzít si volno na zařízení osobních věcí či na zotavení, jednoduše umíme vyjít zaměstnanci vstříc.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.