Mít stroje a zakázky už nestačí. Vítězí ten, kdo dokáže pružně škálovat kapacity

Mají nasmlouvané zakázky, špičkové stroje i zdánlivě dostatek lidí. Přesto se v mnoha průmyslových podnicích opakuje stejný scénář: klíčová dodávka má zpoždění a firmě hrozí penalizace. „Tradiční modely řízení v dnešním světě selhávají. Problémem často není absolutní nedostatek lidí, ale absence systému, který by umožnil kapacity rychle a řízeně navýšit nebo přizpůsobit. A to nejen v případě zaměstnanců, ale i dodavatelů a všech procesů,“ říká Jakub Čapek, ředitel skupiny JFH holding. Proč pouhý dovoz zahraničních pracovníků krizi neřeší? Jaká skrytá rizika přináší roztříštěný outsourcing a jak lze s pomocí technologií a zdravé firemní kultury dělat věci jinak?

Výrobní firmy mají zakázky a zdroje, ale přesto často nestíhají včas dodávat. Kde bývá největší chyba?

Chyba je v pojetí plánování. Učili jsme se o strategickém, taktickém a operativním plánování na roky. Dneska z toho neplatí nic kromě dlouhodobé vize. Operativní věci se mění pod rukama denně. Ve firmách navíc často plánuje každé oddělení zvlášť a má jiný cíl: nákup nakoupit co nejlevněji, HR dodat lidi, výroba zhotovit produkty. Tyto světy spolu ale nekomunikují online a požadavky se nepotkávají včas. Obchod ví o projektu měsíce předem, výroba se o něm dozví měsíc a personalisté týden před spuštěním. Bez dobře řízené komunikace a perfektně nastavené škálovatelnosti zdrojů nejste schopni reagovat pružně.

Mnoho firem se tento tlak snaží vyřešit rychlým náborem cizinců. Proč pouhý dovoz pracovníků sám o sobě nestačí?

Dovézt lidi je nejjednodušší, ale bez koncepčního plánu na dovoz a aklimatizaci nastane kriticky vysoká fluktuace hned v prvních čtrnácti dnech od nástupu. A je jedno, jestli je to Čech, člověk z EU, Ukrajinec, nebo Filipínec, adaptační plán potřebuje každý.

Ovšem u pracovníků z třetích zemí jako Filipíny či Mongolsko je to složitější. Kvůli přísné regulaci je nelze zaměstnat agenturně, firma je musí vzít jako kmenové zaměstnance. Proinvestuje statisíce na jejich dovoz a zařazení a po půl roce se jí celý tým rozpadne. Ne fyzicky, jsou to zdatní a kvalifikovaní lidé, ale byli naprosto ztracení. Neměli se koho zeptat, jak se jde k doktorovi nebo kde najdou asijské potraviny. Firma si koupila dovoz od jedné společnosti, ubytování od druhé, zaměstnala je na lince a neošetřila, jestli se tým s mistrem domluví anglicky. Bez komplexního adaptačního programu lidé ztrácejí motivaci a výkonnost. Navíc po šesti měsících, kdy jim skončí legislativní omezení, snadno odejdou za vyšší mzdou do vedlejší fabriky.

Jak z tohoto koloběhu neustálých náborů a fluktuace ven?

Tradiční přístup, kdy firma najme jednu společnost na dovoz lidí, druhou na ubytování a zbytek řídí sama, zatěžuje management. My prosazujeme model hlavního partnera, který vše zastřešuje a garantuje, že vazby mezi dodavateli fungují. Když naši klienti potřebují rychle škálovat, dokážeme to díky předem nastaveným podmínkám. Pokud zákazník v pondělí ráno zavolá, že potřebuje lidi, v deset hodin dopoledne spouštíme kampaň a ve čtvrtek vodíme první kandidáty na pohovory. To je flexibilita, kterou průmysl vyžaduje. Funguje to ale jen tehdy, když s partnerem komunikujete včas a systém opečováváte dlouhodobě.

Odpovědnost je pak dělená: jsme vázáni garancemi na fluktuaci a naplnění stavů, při nesplnění je skonto z fakturace. A u outsourcingu, kdy přebíráme celou logistiku mimo závod, ručíme prakticky za všechno.

A co opačně? Co když zakázka během plnění spadne a na lince visí padesát lidí?

U agenturních zaměstnanců se aktivuje klauzule o stažení a firma platí patnáct dní, což je výpovědní doba. Máme dnes kolem osmi set volných pozic, takže tomu člověku obratem nabídneme jinou práci. U kmenových zaměstnanců nabízíme offboarding, o té službě se skoro nemluví. Nejde o to připravit lidi o odstupné. Dá se domluvit, že zaměstnanec přejde na půl roku k nám, a když se projekt rozjede, vrací se zpátky.

Na trhu práce se ale pohybuje i řada subjektů, které nabízejí až podezřele levná řešení. V čem spočívá největší nebezpečí?

Šedá zóna na současném českém trhu práce je obrovská a představuje pro firmy velké riziko. Seriózní agentura musí dodržovat srovnatelné podmínky a odvádět státu veškeré daně i pojištění. Nekalá konkurence ale systém obchází – neodvádí daně a lidem peníze kompenzuje fiktivními příspěvky na ubytování. Pro klienta se to jeví jako levnější nákup, jenže při kontrole tyto pseudoagentury s bílými koňmi v čele zmizí. Podle zákona pak nese veškerou odpovědnost a dluhy na pojistném sám výrobní podnik, což je jeho konečný zákazník. Vyčištění takových struktur zevnitř firmy bývá extrémně bolestivé a drahé.

Jedním z největších strašáků pro český průmysl je aktuálně vysoká závislost na ukrajinských pracovnících. Co se stane, pokud se situace na Ukrajině změní?

To je obrovské téma, před kterým zatím firmy často zavírají oči. Mnoho našich zákazníků má v kmeni či přes agentury i 60 procent zaměstnanců z Ukrajiny. Přitom polovina z nich se chce po skončení konfliktu vrátit domů za rekonstrukčními projekty. Představte si, že se vám během měsíce zvedne a odejde polovina fabriky. V rigidním a pomalém systému státních kvót nejsme schopni takový výpadek rychle nahradit.

Zaměstnavatelům proto doporučuji jediné: diverzifikujte riziko. Namíchejte státní příslušnosti a připravte si půdu pro nábor v jiných zemích. To znamená i naučit mistry na dílnách základy angličtiny. Nebo pracovníky začít učit základy češtiny ještě dříve, než je přivezeme či zařadíme do provozů. A také je třeba jazykově přizpůsobit firemní materiály a popisy provozu.

Vy se kromě personálních služeb věnujete také procesní restrukturalizaci a optimalizaci malých a středních podniků. Jak v praxi vypadá takové zefektivnění výroby?

Management pracující ve firmě řadu let často pro stromy nevidí les. My se na procesy díváme zvenčí a hledáme hluchá místa. Nedávno jsme v jednom podniku i s pomocí umělé inteligence analyzovali pohyb lidí na pracovišti. Zjistili jsme, že se pracovníci otáčejí na opačnou stranu, než by bylo optimální. Pouhou změnou tohoto návyku jsme ušetřili hodiny času denně, což zvýšilo efektivitu a snížilo potřebu počtu lidí na lince.

Stejně tak pomáháme třeba středním firmám na konci životního cyklu, kde zakladatel nemá dědice. Profesionalizujeme management, převezmeme back office a dosadíme interim manažera. Dokážeme stagnující český střední podnik do tří let dostat do kladných čísel se ziskem kolem osmi až deseti procent. Vlastní zkušenost s rozvojem nám v tom velmi pomáhá. Naše skupina dnes působí na třech kontinentech – v Evropě, v Emirátech s realitními projekty a poslední rok a půl také v Zimbabwe, kde budujeme exportní hub. Tato globální rozkročenost nám dává obrovský nadhled.

Strojírenský veletrh

Stáhněte si přílohu v PDF

Všechna tato řešení ale nakonec stojí na lidech a jejich přístupu. Jak vnímáte střet generací na pracovištích?

Vyrůstal jsem v nultých letech, kdy se tlačilo na výkon a lidé vyhořeli. Dnes jsme v opačném extrému, kdy se mluví o křehké generaci sněhových vloček. Věřím ve zlatý střed; mladí přinášejí obrovskou hodnotu, pokud dostanou prostor. Když osmnáctiletému klukovi předložím manažerský problém, se kterým si lámu hlavu, přinese řešení, které mě nenapadne. Použije nástroje umělé inteligence, o nichž jsem netušil, že existují. Jeho výhodou je, že ještě neví, že to nejde.

Mým krédem je, že lídr musí dělat vše pro to, aby lidé pod ním byli lepší než on sám. Jinak nemáte kam růst a talenty zadusíte. Kulturní stagnace je jako plíživá rakovina, která firmu nakonec spolehlivě zahubí. Budování zdravé firemní kultury je největší devízou.

Text vznikl ve spolupráci s firmou JFH holding

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Strojírenský veletrh.