V PPF málo chválíme a dbáme na detail, říká její HR ředitel

Zná ve skupině PPF takřka každého. Většinu klíčových lidí nabíral a na českém i světovém trhu stále hledá ty nejlepší. Lidi, kterým firma svěří rozhodování o miliardách. Na palubu byznysového zaoceánského parníku PPF Group se Petr Janák nalodil před šestnácti lety, když začal řídit lidské zdroje v Home Creditu. Po čtyřech letech mu zavolal Petr Kellner „s nabídkou, která se neodmítá“. Spojit dvě velká HR oddělení a převzít vedení lidských zdrojů v celé PPF.

Devětačtyřicetiletý Janák už je tedy na pořádný vítr zvyklý, v uplynulém roce a půl ale foukalo ještě o něco více. Nejdříve přišel mrazivý závan z americké Aljašky v podobě smrtelné havárie zakladatele firmy Petra Kellnera. Letos v lednu došlo k pokusu o převrat v Kazachstánu, kde PPF vlastní banku Home Credit. Později musela skupina řešit svůj odchod z Ruska a transformaci čínského Home Creditu. Firma propustila 50 tisíc lidí – což odpovídá jednomu většímu okresnímu městu.

Dnes v PPF pracuje téměř 80 tisíc lidí, což zahrnuje všechny společnosti ve skupině po celém světě. A sám Janák připouští, že po letech relativního klidu a prosperity nastal nyní čas si opět vyhrnout rukávy. „Už bylo velmi dlouho velmi dobře. Nyní vstupujeme do období nestability a nejasnosti. Zatížení lidí a firem bude růst, a tak bude zase potřeba pracovat trochu usilovněji,“ říká muž, který o PPF mluví jako o rodinné firmě, ve které hrají větší roli excelové tabulky než powerpointové prezentace. „U nás obsah převažuje nad formou. A zároveň málo chválíme. Ale když už chválíme, je to vždy osobní a má to váhu.“

Letošek výrazně otřásá byznysem i světem. Jak se v něm řídí lidé v PPF?

U nás to začalo hned pár dní po začátku roku, kdy mi o zimních prázdninách volali kolegové z Kazachstánu, že se tam schyluje k něčemu špatnému. Velmi rychle to eskalovalo v masivní nepokoje a úřady reagovaly tím, že vypnuly internet a omezily volání do zahraničí. Rodiny našich tamních manažerů byly odstřižené od informací, slyšely jen výbuchy granátů a střelbu. Nejmenšímu dítěti našeho zaměstnance bylo šest měsíců.

Naši lidé se proto snažili dovolat na ústředí, jestli je dokážeme dostat pryč ze země. V takové chvíli jsou všechny manažerské příručky k ničemu. Začali jsme tedy hledat cestu, jak o aktuálním vývoji kolegy ve městě Almaty informovat, dalším krokem bylo zajistit někoho, kdo ochrání naše tamní lidi, kanceláře a provozy. Začali jsme také pro kolegy a jejich rodiny připravovat únikovou cestu ven ze země. Ta nakonec nebyla potřeba. Podařilo se nám dokonce po celou dobu udržet provoz poboček, které utrpěly pouze šrámy v podobě pár rozbitých oken či dveří.

Dramatický začátek roku. Ten loňský také začal nešťastně, v březnu měl Petr Kellner tragickou nehodu. Měli jste ve firmě nastavené nějaké procesy v případě úmrtí majitele?

Žádné domluvené zvláštní procesy pro tak mimořádnou situaci jsme nastavené neměli. I když Ladislav Bartoníček i Renáta Kellnerová byli mimo republiku, během pár hodin jsme se domluvili a dali zaměstnancům i veřejnosti vědět, že vedení PPF přebírá pan Bartoníček. Během prvního týdne byste na naší dejvické PPF Gate slyšel spadnout špendlík, v kancelářích se rozhostilo ticho. Zároveň u lidí z nejužšího vedení firmy naběhl pocit absolutního závazku a odpovědnosti – že společnost nenecháme padnout, i kdyby se dělo cokoliv. Jsme vlastně fakt malá firma a většina z nás měla k Petru Kellnerovi bližší vztah, než je běžné v korporátu, kde svého šéfa potkáte jednou za rok na celofiremním setkání.

Jaký odkaz Petr Kellner ve firmě zanechal?

V DNA naší společnosti je hluboce vrytý podnikatelský přístup – velmi důkladně se věnujeme tomu, zda byznysy, které děláme, dávají smysl. A to zůstalo a zůstane dál. Když něco kupujeme nebo dáváme dohromady, nenecháme se ošálit tanečky okolo. Raději používáme Excel než PowerPoint. Obsah u nás převažuje nad formou.

Když někdo v PPF chtěl peníze na investice, musel si to často obhájit přímo před samotným Petrem Kellnerem. Jak se přesvědčuje současný šéf PPF Group Jiří Šmejc?

Myslím, že Jiří taky umí velmi dobře počítat! Ale vážně – je to jiné, protože oba jsou jiní. Zásadní rozdíl je asi v tom, že Jiří Šmejc je víc nakloněný k investicím s partnery a spolupracím, kdežto Petr Kellner preferoval absolutní kontrolu. Abyste Jiřího přesvědčil, vyžaduje to od vás jít opravdu do detailu.

Jiří Šmejc nedávno prohlásil, že při plánované expanzi firmy na západní trhy může společnosti pomoci, že Češi jsou schopni pracovat víc a inovovat rychleji, než tomu bývá na Západě. Jak moc se pracuje v PPF?

Jdeme proti současné módě a neříkáme, že v práci má být hlavně legrace a zábava. Kouzlo každého byznysu je v detailu, k němu je ale potřeba se propracovat. Když to neuděláte, nebude to fungovat. Skvělé výsledky nepadají z nebes, vyzkoušíte patnáct konceptů a jeden z nich je nakonec dobrý. Jenže bezva nápad nestačí. Musíte ho začlenit do svých struktur, které čítají tisíce lidí. To je práce, která se musí udělat, aby byla šance na nějaký výsledek. Když se na Západě občas potkáte s manažery, zjistíte, že tamní firmy produkují velké množství extrémně zhýčkaných lidí. Takové manažery k nám ale nebereme.

Máme za sebou dekádu, ve které se vše hezky vyvíjelo a dalo se krásně spočítat. Bylo snadné rozjíždět nové byznysy. Nyní vstupujeme do období nestability a nejasnosti. Zatížení lidí a firem bude růst, a tak bude zase potřeba pracovat trochu usilovněji. Už bylo velmi dlouho velmi dobře.

Začíná přituhovat. Chystáte na podzim nějaké konkrétní úlevy zaměstnancům kvůli ekonomicky složité době?

Už v srpnu jsem si s Jiřím Šmejcem odsouhlasil, že urychleně provedeme revizi mezd a podpoříme naše nízkopříjmové zaměstnance. Standardně přehodnocujeme mzdy na jaře, kdy je zvyšujeme podle dosahovaného výkonu. Letos na jaře ale bylo cítit, že ekonomická krize může přijít, proto jsme si v personálním rozpočtu nechali dvě procenta na řešení současné situace. Teď na podzim jsme již, jako solidární gesto, začali podporovat naše zaměstnance s nižšími příjmy.

Kdo je v pojetí PPF nízkopříjmový zaměstnanec?

Řadovým zaměstnancům se mzdou kolem 50 tisíc korun hrubého již pomáháme. U zaměstnanců na odborných pozicích s vyššími příjmy, kteří tuto hranici překračují, budeme zvýšení posuzovat individuálně. Při současných rostoucích nákladech nemusí být ani vyšší příjem dostatečný. Když máte manželku na mateřské, žijete v Praze, splácíte hypotéku a doma pobíhají dvě děti, tak stačí, že se zvednou splátky hypotéky, a už se můžete ocitnout v situaci, kterou není jednoduché řešit.

Za poslední dobu se počet zaměstnanců PPF Group kvůli odchodu z Ruska a Číny snížil o padesát tisíc lidí. Jak se propouští takové čínské Karlovy Vary?

Kupodivu se možná hůře čínské Karlovy Vary nabírají. V době největší slávy pro nás v Číně pracovalo sto tisíc lidí. Několik let jsme každý měsíc v Číně nabírali v průměru pět tisíc lidí. Dovedete si představit podepsat za měsíc pět tisíc smluv? Znamenalo to, že jsme museli mít každý měsíc v zásobníku kolem sto tisíc životopisů. V Evropě vám nikdo neporadí, jak tohle zvládnout. Protože takové nábory byly hrozně drahé, postupně jsme začali náš byznys před více než dvěma lety intenzivně digitalizovat a snižovat stavy. Místo call center s mnoha zaměstnanci, kterých bylo v Číně vlastně nejvíc, jsme nasazovali všechny možné chatboty a jiné virtuální nástroje pro komunikaci s klienty. Když jsme pak lidi propouštěli, bylo to jednodušší. Ochrana zaměstnanců funguje v Číně i v Rusku na podobných principech jako u nás. Mají výpovědní doby i odstupné.

Čínští zaměstnanci jsou specifičtí v tom, že si velmi rádi stěžují a tamní úřady jim ochotně naslouchají. Obecně ale platí, že na východ od nás lze použít instinkty z Česka, východní pracovní právo říká velmi detailně a direktivně, co smíte a nesmíte.

Během pandemie řada firem přešla na hybridní model docházky zaměstnanců do kanceláří a mnoho z nich v něm pokračuje i dál. Spousta lidí říká, že pět dní v týdnu už nechce do kanceláře chodit nikdy. O vaší společnosti se traduje, že máte v tomto ohledu přísný přístup. Mohou vaši lidé zůstat doma na home officu?

Naši lidé mohli zůstat na home officu, ještě když se tomu home office ani neříkalo. Když se něco děje, přijdou kolegové za svými šéfy a ti jim ho podle aktuální situace dovolí, nebo nedovolí. A když jim práci z domova neschválí, tak je nemusí žádat o odpuštění. Myslím si, že normální je chodit do práce – do kanceláře –, a proto žádný plošný home office nemáme.

Když pandemie začínala, mohli jsme jen odhadovat, jaký budou mít lockdowny vliv na výkon a pracovní klima. Teď už to víme. Zaměstnanci se vám vzdalují a vzdalují. Data ukazují, že při dlouhodobém home officu klesá míra produktivity, klesá loajalita k firmě, klesá týmový duch a klesá orientace na zákazníka. Nejde o to, že by práce nešla dělat z domova. Jde o to, že se tím mění typ vztahu zaměstnavatele a zaměstnance. Pracovní poměr je specifický v tom, že říkám, co chci dodat, ale zároveň říkám, jak chci, aby to bylo uděláno. Pokud se vztah překlopí do úrovně – dodej mi práci, je mi jedno jak –, tak to jsme u smlouvy o dílo.

Nejlepší zaměstnavatelé

Firmy nabízejí krizové benefity. Někde jen mikiny, jinde dřevo

18. 10. 2022 ▪ 10 min. čtení

Zaměstnanec na home officu se už nebude cítit tak spjatý s PPF?

Přesně. Uvedu příklad: Jsem účetní a na home officu zpracovávám v elektronickém systému přijaté faktury. Zavolá mi konkurence a nabídne mi o pět tisíc vyšší plat. Já si řeknu, proč ne, budu opět zpracovávat faktury. A je mi vlastně jedno pro koho, protože svoje kolegy stejně nepotkávám.

V kanceláři se i lépe řeší průšvihy. Nemusím psát e‑maily s výtkami, ale během pětiminutového osobního setkání je hotovo. I pochvala zní lépe osobně. V PPF chválíme málo, ale když už se tak stane, je to vždy osobní a má to váhu.

Jak reagujete na poptávky na home office u uchazečů?

Spoustu jich kvůli tomu ztratíme, protože řekneme ne. Dnes už je to na pracovním trhu tak, že uchazeči na vstupním pohovoru trvají na tom, aby měli ve smlouvě minimálně tři dny v týdnu doma a musí to být čtvrtek, pátek a pondělí. Kde to jsme?

Řada firem si své zaměstnance předchází netradičními benefity, nyní se začíná stále více mluvit o čtyřdenním pracovním týdnu. Co si o tom myslíte? Jaké nepeněžní benefity nejlépe fungují u vás?

Myslím, že v současnosti čelíme jako firmy i jednotlivci mnoha jiným, vážnějším problémům. Proto debata o čtyřdenním pracovním týdnu nyní nedává vůbec smysl. Pokud jde o benefity, jsme mírně konzervativní firma a podle toho také vypadají. Podporujeme možnost mít kvalitní zdravotní péči a přispíváme na penzi. Poskytujeme tyhle věci i v dobách zlých a neškrtáme je jen proto, že zrovna potřebujeme ušetřit.

Na trhu nyní probíhá závod – kdo víc, kdo dál, kdo pestřeji. Lidem se do kanceláří zpátky nechce, a tak se je firmy snaží uplácet různými serepetičkami. Nabízí jim třeba čerstvé banány nebo masáž, aby se jim radostněji ráno vstávalo. Já na to mám dlouhodobě svůj názor – nemyslím si, že lidé budou kvůli vyšší stravence nebo banánům radostněji a lépe pracovat. Každá firma se musí rozhodnout, kterým směrem půjde. Může soutěžit s ostatními – protože technologická společnost naproti dává banány, já je budu dávat také. A nejen, že dám banány, dopřeji zaměstnancům i avokádo. Jenže společnost odnaproti začne dávat příští týden i mango.

Nebo se soutěže dobrovolně vzdáte a budete věrni svým hodnotám a kultuře. Přistoupit na hru trhu, tvářit se, že jste někdo jiný, dávat, ale zároveň být naštvaný, že musíte dávat, nemá smysl. Posíláte totiž na trh špatný signál a nabíráte lidi, kteří by u vás z hlediska vaší kultury vůbec neměli být. Přetvařovat se se dlouhodobě nevyplácí. Jasně, i já se občas dostanu pod tlak, když mě kolegové varují, že když nebudeme mít Multisportku, ajťáky prostě nenabereme. Ono se pak ale ukáže, že to jde i bez ní. Takže kartičku na sport u nás nenajdete.

V minulosti PPF nerada ukazovala, co všechno pod ni spadá. Dnes je firma na trhu vnímána jako all stars team, ke kterému se chce připojit téměř každý. Co se ale na PPF nelíbí samotným zaměstnancům ve firemních průzkumech? Co by chtěli zlepšit?

Doba schovávání se je pryč. Komunikujeme mnohem více než dříve. Od letošního roku máme například na našem webu záložku kariéra, kde je možné vyhledávat volná pracovní místa napříč všemi našimi firmami.

Co se týče toho, co by naši lidé chtěli zlepšit, volají po větší empatii napříč společností. Občas je to tak, že jsme vyřešili problém, jsme chytří kluci a holky a máme pocit, že máme hotovo. Mnoho velice schopných lidí v našich řadách má ale problém vysvětlit ostatním kolem sebe v přijatelné formě, co a proč děláme. Jde o to, zvolit formu, která je přístupná. A to je něco, s čím se občas pereme.

Nejlepší zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

Vy sám jste spjatý s PPF už šestnáct let. Co je pro vás tím magnetem?

Do PPF jsem přišel před lety z telekomunikačního byznysu, který tehdy zažíval zlatý věk. Na všechno byly peníze a člověk si mohl vyzkoušet všechno možné. Když jsem přišel sem, zjistil jsem, že jde o brutálně pragmatické prostředí. Co nemá konkrétní hmatatelný dopad na byznys, v naší firmě neobstojí. Ve společnosti neudělám na nikoho dojem, když mu řeknu, že máme nejlepší assesment centrum (testovací středisko pro uchazeče – pozn. red.) ve střední Evropě.

Občas jsem si říkal, co tady vlastně dělám, cítil jsem se nedoceněný. Ale tady jsem u toho! Nemusím řešit to, že by na mě padaly koncepce odněkud zdaleka a já bych je musel implementovat, i když by mi nedávaly smysl. Kolikrát jsme v práci udělali chyby, ale vždy víte, proč to nevyšlo. Tuhle autonomii dělat věci podle sebe na PPF oceňuji, a proto jsem stále zde.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.