Chceme nakupování Čechů zklidnit. Když je zboží v akci, objednáváme ho stokrát více, říká v prvním rozhovoru šéf Lidlu

Když řetězec Lidl zařadí nějaký výrobek do svých akčních letáků, objednává ho podle šéfa Tomasze Kuzmy u dodavatelů až stonásobné množství. Takové výkyvy jsou ale extrémně náročné na výrobu i logistiku. Zákazníci pak na druhé straně kvůli vysokým rozdílům mezi běžnou a akční cenou ztrácejí přehled, kolik by co mělo normálně stát. Když jim doma nějaká potravina dojde, nejdou ji hned koupit za přemrštěnou neakční cenu, ale při listování letáky čekají, až se v nich zboží objeví.

Že slevové šílenství v Česku dospělo do situace, která není komfortní pro nikoho, upozorňují experti dlouhodobě. Na to nyní reaguje i lídr tuzemského potravinového maloobchodu. Podle Kuzmy Lidl s akcemi rozhodně nekončí. Postupně však bude upravovat ceny zboží na nižší úroveň, která by měla být trvalá. Cílem je právě ulevit zákazníkům i dodavatelům od stresu, který je s akcemi spojený. „Jde o to zklidnit nakupování,“ říká Kuzma v prvním rozhovoru od svého nástupu na pozici šéfa Lidlu v říjnu 2024.  

Připravujete velkou úpravu cen. O co konkrétně půjde?

Český trh je výjimečný tím, že promoce jsou zde relativně silné, možná nejsilnější v celé Evropě. My jako diskont číslo jedna máme jasnou strategii, kterou bych nazval „everyday low price“. Je pro nás důležité, aby zákazníci měli možnost nakupovat každodenně za tu nejlepší cenu. V praxi to znamená, že začátkem roku jsme začali s trvalým zlevňováním našich bioproduktů. S tím jsme měli obrovský úspěch a chceme v tom pokračovat. Rozšiřujeme tedy trvalé snížení cen na nejoblíbenější produkty každodenní spotřeby. Není to konec akčních cen, letáky budou existovat dál. Ale s novou kampaní Ceny v klidu chceme zaručit trvale nízké ceny jako alternativu k akčním nabídkám, aby zákazníci byli schopni nakupovat oblíbené produkty nejen v akci, ale každý den.

Jakých produktů se to bude týkat a o kolik zlevní?

Bude to zboží každodenní spotřeby a postupně je budeme rozšiřovat o další kategorie. Začneme produkty jako mléko, cukr nebo olej. Nejvyšší trvalé zlevnění bude o 47 procent. Je pro nás důležité, abychom dali jasný signál zákazníkům, že ty oblíbené produkty mohou nakupovat v klidu, zjednoduší se jim nákup a ušetří i čas. Chceme jim dát najevo, že se nemusí bát, pokud něco nestihli koupit v rámci akce, které trvala do čtvrtka. Určité produkty budou totiž zlevněné pořád.

Mě jako zákazníka rozčiluje, že rozdíl mezi akční a běžnou cenou je u některých produktů opravdu výrazný. Doma pak dojde třeba právě olej, který potřebuji hned, a ne čekat na další akci. Běžná cena je ale nesmyslně vysoká. Kdyby byla nějaká trvalá střední cena, tak by to asi zákazníkům vyhovovalo více.

To je přesně ono. Jak jsem zmiňoval, akce na českém trhu jsou velmi oblíbené. Analyzovali jsme české zákazníky a skoro 50 procent z nich studuje letáky, aby věděli, kdy mohou nakoupit olej nebo jiné základní potraviny. Jen 15 procent zákazníků v České republice nenakupuje podle letáků. My bychom jim to chtěli zjednodušit. Zároveň tím chceme vyslat i jasný signál celému trhu, protože je to důležité i s ohledem na spolupráci s našimi dodavateli.

Ta situace není komfortní ani pro obchodníky a jejich dodavatele. Vnímáte to i jako cestu, jak se dostat ze slevového šílenství, které v Česku panuje?

Když se podíváme na celý řetězec, tak jsou akce pro dodavatele opravdu nesmírně náročné. Pro představu, když je nějaký produkt v akci, chceme ho po dodavateli třeba i stonásobné množství než obvykle. To jsou obrovské výkyvy. Dodavatelé musí nejen vyrobit stokrát více zboží, ale dořešit i celou logistiku. I jim tedy trvalé snížení cen přináší jistotu plánování a celý dodavatelský řetězec bude fungovat efektivněji. Jsme proto přesvědčeni, že ve všech oblastech můžeme dosáhnout lepší kvality a výsledků. Jde o to zklidnit nakupování.

Následkem zlevnění utržíte na jednotlivých kusech méně, ale zase můžete prodat větší objemy. Lze nějak vyčíslit finanční dopad?

Pokud jde o konkrétní čísla, tak je to těžké kvantifikovat. Myslím, že zákazníci to budou vnímat pozitivně. Dává nám to lepší možnosti ve spolupráci s dodavateli posouvat výš kvalitu a zákazníkům možnost nakupovat jednoduše.

Lidl v Česku utržil v roce 2024 88 miliard korun, zatím jste ale nezveřejnili zisk. Můžete ho prozradit nyní?

Ještě to nemůžu komentovat, je to stále v procesu. Stejně jako rok 2025. Ale jsme přesvědčeni, že to byl dobrý rok.

Pivo Argus pro Evropu i USA: Lidl představil studii o svém přínosu pro český stát

12. 9. 2025 ▪ 3 min. čtení

Můžete tedy loňský rok okomentovat z pohledu spotřebitelské nálady? Zaznamenáváte, že lidé utrácí více než v předchozích letech?

Vidím to optimisticky. Nálada se obecně zlepšuje, lidé nakupují více. Ale ještě nejsme na optimismu z doby před covidem.

Jak kromě trvalého zlevnění vypadá aktuální strategie Lidlu v Česku? Na co se soustředíte? Otevírání nových prodejen a další expanzi, nebo spíš modernizaci těch stávajících a stabilizaci?

Aktuálně máme 326 prodejen. Poslední roky jsme silně expandovali, za šest let jsme postavili 77 nových poboček, za posledních rok jich bylo šest. Spoustu prodejen jsme také modernizovali a postavili dvě nová logistická centra. Mezi lety 2018 a 2025 jsme investovali 2,7 miliardy korun. Tento rok budeme s expanzí pokračovat, máme v plánu více nových prodejen než loni. Je pro nás důležitá blízkost k zákazníkovi, velmi intenzivně analyzujeme, kde nové prodejny dávají největší smysl. Zároveň je pro nás důležitá kvalita stávajících prodejen, a průběžně je proto modernizujeme. Koncem minulého roku jsme například otevřeli novou prodejnu v Mníšku pod Brdy. Jde o úplně nový koncept, co se týče jednoduchosti, přehlednosti a orientace. Každá další nová nebo modernizovaná prodejna bude podle tohoto konceptu.

V čem nový koncept spočívá?

Pořád prodáváme potraviny, na tom se nic nezměnilo (smích). Jde hlavně o zjednodušení nákupu. Prezentace zboží je trochu jiná, barvy také. Například u chlazených produktů máme nyní trochu tmavší odstíny, čímž se trochu více dostávají do centra pozornosti zákazníků. Těch máme čtyři miliony každý týden a chceme, aby pro ně bylo rozmístění na prodejně přehledné. Velká změna je také u masa. Lidé se už nemusí přehrabovat ve vertikálně umístěném mrazáku, ale mohou vybírat z horizontální lednice. Viditelné jsou i úpravy v sekci alkoholu, kde má zákazník také lepší přehled.

Se zmínkou o alkoholu jste mi trochu nahrál k dalšímu, v poslední době hojně diskutovanému tématu a to jsou samoobslužné pokladny. Proces placení dnes asi nejvíce zdržuje nutnost potvrzení věku pracovníkem prodejny. Přijde někdy doba, kdy to nebude nutné a věk bude umět ověřit sama pokladna?

To bude asi složité. Prodej alkoholu s sebou nese rizika a my k nim musíme přistupovat zodpovědně. Z našeho pohledu nejde ale o zásadní problém, u pokladen máme vždy asistenta, který monitoruje nákupy a může zákazníkovi pomoci.

A jak se díváte na samoobslužné pokladny obecně? V poslední době se vůči nim objevila vlna kritiky především na sociálních sítích. Nebudete v reakci na to od samoobslužných pokladen trochu ustupovat?

Spíš naopak. Je to trend a z mého pohledu jsou pokladny pro zákazníky přínosem. Jsou takoví, kteří je rádi využívají a považují je za rychlejší a pohodlnější než klasické pokladny. Těchto zákazníků navzdory kritice přibývá. Dnes je využití samoobslužných pokladen ve srovnání s klasickými už půl na půl, i když míra využití ve městech a v regionech se liší. Ve městech dělají lidé častěji menší nákupy, a samoobslužné pokladny proto využívají častěji. Každopádně do konce února je chceme mít úplně ve všech prodejnách.

Kolik prodejen vám ještě zbývá?

Už jen jedna jediná v Sušici. Za poslední kalendářní rok jsme zrealizovali více než sto samoobslužných pokladen. Jedna prodejna disponuje v průměru šesti. V Horoměřicích jsme nedávno instalovali pilotní projekt nové generace samoobslužných pokladen, které budou pro zákazníky ještě pohodlnější. Technologie se pořád vyvíjí a do budoucna budou ještě více zákazníkům napovídat. Bude tam třeba kamera, která předdefinuje, jestli si zákazník kupuje rohlík, loupák, nebo koláč.

A tyto pokladny už fungují v Horoměřicích?

To ještě ne, tam jde spíš o posun v technologii, která ale ještě patří k první generaci samoobslužných pokladem. Jde však definitivně o trend do budoucna. Samozřejmě to ale neznamená, že končíme s běžnými pokladnami. Ty dál zůstávají.

Blíží se ještě nějaká další digitální technologie, která by v dohledné době mohla proměnit nakupování?

Lidl už v několika zemích testuje takzvaný self-scanning, kdy si zákazníci sami skenují zboží a odbavení na kase je ještě rychlejší. To vše budeme analyzovat a ve správný čas implementovat i v České republice.

Mě jako zákazníka trochu naštvala instalace závor u samoobslužných pokladen, které mě pustí až po naskenování účtenky. To trochu brzdí. Proč jste je zavedli?

To si uvědomujeme, na druhou stranu je to běžné opatření a nejsme na trhu výjimkou. Říkám otevřeně, že musíme reagovat na to, aby bezpečnost nákupu byla nějakým způsobem zaručená.

Máte pro letošní rok vyčleněnou nějakou částku, kterou plánujete do prodejen investovat?

Pro nás je důležitá stabilita, budeme pokračovat zhruba stejným tempem a s přibližně stejnými částkami jako v minulosti. Neplánujeme velké výkyvy. V rámci naší strategie se soustředíme na čtyři základní pilíře: zákazníci, zaměstnanci, dodavatelé, se kterými velmi úzce spolupracujeme, a spolupráce s komunitou. Podporujeme různé projekty, už patnáct let funguje třeba projekt Srdce pro děti na podporu handicapovaných dětí a jejich rodin. Za těch 15 let jsme takto vybrali už 400 milionů korun. Jsme hrdí, že Lidl je vnímaný jako lovebrand, a jedním z nejdůležitějších strategických pilířů je, aby to tak zůstalo. Soustředíme se také na heslo Value for Life, které není jen o produktech a cenách, ale i o zdravém životním stylu. Zaměřujeme se proto třeba na dostupné sportovní vybavení a v loňském roce jsme měli velkou kampaň zaměřenou na naši značku sportovních potřeb Crivit. V kampani jsme spolupracovali s desetibojařem Romanem Šebrlem, který s námi bude pokračovat i dál.

Proč jste se zrovna nyní zaměřili na sportovní sortiment? Máte také třeba značku nářadí Parkside. Proč více nepropagujete například práci na zahradě a další koníčky Čechů?

Není to jen otázka sportu, Crivit jsem uvedl jen jako jeden z příkladů. A máte pravdu, že máme úspěšnou značku Parkside. Měli jsme však také velmi úspěšnou věrnostní akci zaměřenou na nádobí naší značky SilverCrest. Máme tedy několik silných značek, ale vlastně jsou všechny tak trochu zaměřené na zdravý životní styl. Také v rámci Parkside totiž motivujeme lidi, aby měli koníčky, pracovali a hýbali se. Jde nám také o vědomé stravování, což se zase týká naší spolupráce s šéfkuchařem Romanem Paulusem. S ním se snažíme zákazníkům přiblížit, jak zdravě vařit. Nejde tedy jen o Crivit, i když tato značka byla v loňském roce asi nejvíce viditelná.

Zmiňoval jste dodavatele Lidlu. Na některých zahraničních trzích není Lidl jen odběratel, ale výrobní závody také přímo vlastní. Neuvažujete o tom, že byste koupili výrobní podnik i v Česku?

Samozřejmě to analyzujeme, ale aktuálně nic konkrétního neplánujeme. Máme v Česku 400 dodavatelů a řada z nich s námi spolupracuje dlouhá léta. Minulý rok jsme od nich zakoupili české zboží za 50 miliard korun a 228 našich dodavatelů díky nám exportuje. Loni jsme takto vyvezli české výrobky našich privátních značek za 16 miliard korun do 28 zemí. Například firma Delimax, se kterou spolupracujeme od roku 2010, prodává hummus vyrobený v České republice i ve Španělsku. Od roku 2013 spolupracujeme také třeba s Pivovarem Protivín. S českým sládkem vyrábíme české pivo naší privátní značky Argus.

Jaký je aktuálně podíl privátních značek na sortimentu Lidlu?

Je to 71 procent a zhruba tolik je to i z tržeb.

Bude podíl privátních značek ještě růst, nebo jste již dosáhli určitého stropu?

Nejde nám o nějaké zvyšování. Pro nás představuje privátní značka především příležitost kontrolovat kvalitu a recepturu a nabídnout nižší cenu, protože marketingové náklady, které v sobě obsahují klasické značky, v tomto případě odpadají.

Nastane přesto někdy doba, kdy Lidl bude prodávat 100 procent privátních značek?

To si nemyslím. Existuje spousta výborných klasických výrobků a my prodáváme vždy to, co zákazník očekává. Na druhou stranu spousta zákazníků už některé naše privátní značky považuje za klasické značky. To je podle mě třeba případ mléčných produktů Pilos.

V posledních týdnech jste do sortimentu zařadili také produkty řemeslných pivovarů, jako jsou Únětice nebo Antoš. Co vás k tomu motivovalo?

Šíře našeho sortimentu je svým způsobem omezená. Na druhou stranu jsme přesvědčeni, že díky způsobu, jakým produkty do sortimentu vybíráme, jsme schopni odpovědět na všechny požadavky zákazníků. Jsme obchodem, kde zákazník může nakoupit vše pro svou týdenní spotřebu, a reagujeme proto na trendy, a některé dokonce vytváříme. A to platí i pro řemeslná piva. Ta jsou aktuálně dostupná v prodejnách v Praze a Brně a můžu říct, že třeba Únětice se ukázaly jako velmi oblíbené.

Jaké jsou ještě další potravinové trendy? Zaznamenal jsem třeba nástup proteinových výrobků.

Proteiny jsou absolutní trend. Máme proteinovou vodu nebo šunku a dovolím si říct, že jsme v tomto ohledu dokonce trendsetterem.

Přiznám se, že jde o oblast, která mě jako spotřebitele úplně míjí. Kde se móda proteinových potravin vlastně vzala?

To je dobrá otázka, na kterou ale také nejsem schopen odpovědět. Proteiny hodně fungují u mladých lidí přes různé influencery. Jsou však oblíbené i u zaměstnanců Lidlu tady na centrále. Dalším trendem je určitě bio a produkty s jednoduchým složením, což také souvisí se zdravým životním stylem, o kterém jsem mluvil. Je to ale také convenience food, tedy ready to made produkty, které se jen ohřejí.

Není to trochu v rozporu? Na jednu stranu roste popularita potravin, které lze považovat za zdraví prospěšné, a na druhou stranu convenience food, tedy v zásadě polotovary.

Máte pravdu, že některé trendy nemusí být kompatibilní. Convenience food ovšem nemusí být nezdravý, spadá do toho například spousta salátů, které nabízíme. Snažíme se, aby i u těchto produktů byla kvalita na dobré úrovni.

Česko má novou vládu. Co od ní jako významná firma očekáváte?

Z každých sto korun, které jako Lidl utržíme, je 57 korun příspěvkem k HDP České republiky. V roce 2024 jsme odvedli na daních 10,2 miliardy korun, to je 28 milionů denně. Já jsem zde přitom začínal v roce 2002, tedy ještě předtím, než první prodejna Lidlu v Česku oficiálně otevřela, a jsem přesvědčen, že za těch 24 let jsme zde měli dobré podmínky a že to bude pokračovat dál. Jsem optimistický.