Největší chyby při expanzi? Jít na nový trh bez finanční rezervy a vyházet lokální management

Firmy v Česku mají expanzivní apetit. Často nejde o obsazení zahraničních trhů, ale například o koupi dodavatele, aby si zajistily stabilní příjem materiálu a zboží. Při expanzi je ale důležité nechat si finanční polštář, který případně vykryje neočekávané události, říká Petr Fiala, který má v Raiffeisenbank na starosti velké korporátní klienty. Pro dobře zvládnutou expanzi je také zásadní umět novou firmu dobře začlenit a automaticky se nezbavovat lokálního managementu. Právě ten má totiž většinou cenné vazby na místní dodavatele i zákazníky a zajišťuje obrat firmy.

Pozorujete, že mají velké české firmy v posledních letech větší chuť expandovat?

Ano, tohle téma řešíme s našimi klienty na denní bázi. Otázka expanze je často součástí jejich strategie, mnohdy bývá dokonce hlavním tématem naší diskuse s firmami. Nemusí jít ale jen o zahraniční trhy. Může to být expanze kapacitní, geografická, expanze zákaznické báze, do nových technologií či do čehokoliv jiného. Takže ano, je to velmi aktuální téma.

Čemu to připisujete?

Osobně si myslím, že česká ekonomika dospěla. A pro spoustu firem, a to nejen velkých, ale i středních, je český trh už malý a začínají se koukat za hranice. Ale není to jen o růstu či dospělosti ekonomiky, i když to je důležitý motor. Dalším důležitým aspektem je i bezpečnost a udržitelnost byznysu. Jde například o situaci, kdy si potřebujete zajistit nějaké vstupy do výroby, třeba součástky či materiál. Geopolitická situace je dnes volatilnější a do mezinárodního obchodu vstoupila rizika, která firmy v posledních dekádách tolik neřešily, jako protekcionismus, přerušení obchodních cest, cla a podobně. Pokud je chce firma zmírňovat, jednou z cest může být například koupit svého dodavatele, aby jej měla pod kontrolou.

Nebo pokud se firma chce dostat blíže k zákazníkovi, postaví si fabriku v zemi, v níž mu bude dodávat. Tedy není to jen o tom: Daří se nám, rosteme. Ale roli hraje i druhý prvek, tedy: Potřebujeme být soběstačnější a odolnější v rámci celého našeho výrobního řetězce. Jsou firmy, které expandují vertikálně, tedy kupují svůj dodavatelský řetězec, nebo expandují horizontálně, čili jdou na různé trhy i do jiných průmyslových segmentů a sestavují mezinárodní skupiny.

České firmy dospívají a koukají za hranice. Více než stagnující Německo je trápí něco jiného, říká Kotek z J&T Banky

30. 6. 2026 ▪ 11 min. čtení

Jak v praxi vypadá příprava na expanzi?

Má několik úrovní, první je mentální. To znamená, že na úrovni vedení firmy musí dojít k rozhodnutí, že to, co mají, jim nestačí a že potřebují růst. Tento typ rozhodnutí o akvizici v zahraničí či jiné expanzi není žádný malý projekt pro finančního či obchodního ředitele, tohle rozhodnutí vždy musí přijít na úrovni CEO nebo vlastníka. Pak je potřeba mít kapacity na integraci. Podpisem smlouvy, že něco koupíte, že někam expandujete, to nekončí, tím to naopak celé začíná. A vy všechno nové potřebujete začlenit do stávajících firemních struktur. V tu chvíli se rozhoduje o realokaci kapitálu někam jinam a potřebujete vědět, že když kapitál přemístíte, tak to, co kupujete, dokážete využít na maximum. Mít integrační schopnost je extrémně důležité, a pokud někde něco selhává, bývá to většinou právě aspekt integrace.

Pak je tu třetí prvek – kapitál. Na expanzi vždy nějaký potřebujete a od toho je tady celý ekosystém, do nějž patří například banky, aby kapitál poskytly. Ale zmínil bych i čtvrtou úroveň připravenosti firmy na expanzi a to je ta manažerská. Znamená to mít manažery se správnými kompetencemi. Musí to být lidé, kteří dokážou řídit mezinárodní skupinu, dokážou vést akvizici.

Co jsou varovné signály, že expanze je naplánována špatně a kapitál byste do ní neposkytli?

Růst musí být naplánován v rozumné úrovni, nemělo by jít o příliš agresivní expanzi. Svět není černobílý, vždy se v něm skrývají nějaká překvapení a je potřeba s kapitálem pracovat tak, aby firma měla určitý polštář a možnost výkyvy a neočekávané události ustát, vykrýt.

Zmínil jste, že velmi důležitá je integrační schopnost. Co tím konkrétně myslíte?

Existují dva přístupy: jeden je, koupím si firmu a nechám ji dál žít. Ať si na trhu dělají, co chtějí, a jen mi budou platit dividendy. Takovou firmu ale nemáte pod kontrolou, celý byznys závisí na lokálním managementu. Tohle je spíše investorský přístup. Pokud ale děláte akvizici s tím, že chcete využít synergii, že potřebujete kapacitu, technologii, potřebujete se dostat k novým zákazníkům, potřebujete zaintegrovat novou firmu do vašich rozhodovacích procesů. To znamená, že máte data, umíte řídit cash flow v rámci skupiny. Potřebujete zajistit, že vám v jedné firmě neleží na účtu zbytečně moc peněz, zatímco v druhé si půjčujete. Integrace tady znamená řídit celou skupinu a využít její synergie.

Bývají čeští manažeři připraveni na velké zahraniční expanze?

Tyto kompetence v Česku máme, zahraniční investoři, kteří do Česka přišli, nám je pomohli vybudovat. Spousta manažerů, kteří jsou dnes v čele velkých firem, si prošlo rolemi u zahraničních investorů nebo byli v zahraničí, učili se, sbírali zkušenosti a nyní je používají při řízení českých firem. Všechny velké firmy si dobré manažery hýčkají. Jednou z největších chyb při nových akvizicích je zbavit se za každých podmínek lokálního managementu. Právě ten totiž mívá vazby na důležité stakeholdery na lokálním trhu, ať už jsou to zákazníci, státní organizace a tak dále. Lokální management bývá cenným aktivem celé akvizice a firmy dělají chybu, pokud do expanze jdou s myšlenkou: Koupíme firmu, propustíme celý management a budeme si to řídit tady z Česka. Tím se mohou přerušit vazby se zákazníky, sníží se tím obrat a potažmo pak i hodnota firmy.

Můžete dát příklady českých firem, které úspěšně expandovaly?

Rád zmiňuji českou Energo‑Pro, což je energetická skupina zaměřená na vodní elektrárny. K expanzi se dostala z logických důvodů – Česká republika geograficky není přizpůsobená tomu, co oni dělají. V Česku přes vodní elektrárny růst nešlo, a tak začali expandovat do světa, napřed po Evropě a dnes jsou i v Jižní Americe. Jsou ale i jiné příběhy typu Allwyn, který patří pod KKCG a dnes buduje celosvětovou loterijní a zábavní platformu. V rámci expanzí se také objevuje nový prvek, že se český kapitál spojuje se zahraničním kapitálem. Ve světě vznikají joint venture podniky, kdy se spojí velké skupiny a jejich kapitál ze všech zemí se promíchává. Vídáme to v poslední době stále častěji, pustila se do toho PPF nebo EPH, ale i řada dalších.

Když zůstaneme u příkladu Energo‑Pro, co zvládli tak dobře, že se jim expanze podařila?

Důležitá je přípravná fáze, musíte vědět, v čem je vaše přidaná hodnota, konkurenční výhoda, v čem jste jako firma dobří a jestli tohle umíte škálovat na jiných trzích. Důležité je také ten jiný trh pochopit – legislativně, kulturně, kapacitně.

K čemu expandující firmy potřebují bankovního partnera? Je to kvůli kapitálu?

Nejen kvůli němu. Potřebujete partnera, který s procesem růstu pomůže, který naslouchá a rozumí strategii firmy. Pomáhá s nastavením řízení cash flow, tedy pracuje s hotovostí a finančními rezervami napříč skupinou. K řízení skupiny jsou extrémně důležitá data, aby se mohlo správně rozhodovat. Proto je zásadní system‑to‑system přístup, kdy propojíme banku s ERP systémy firem. Prvek poradenství je důležitý. Velké firmy mají své M&A týmy (mergers and acquisitions – pozn. red.), které vyhledávají cíle a celou expanzi procesují. Ale střední a menší firmy tyto týmy nemívají a využívají M&A týmy v rámci banky. Banky pak pomáhají od poradenství přes realizaci až po zafinancování a dennodenní běh velkých skupin.

Konkrétně naše banka získala letos v červenci za tyto služby ocenění Euromoney Awards for Excellence 2026 jako Nejlepší banka pro velké korporátní společnosti v Česku. Stejné ocenění jsme získali i loni. Nejtěžší situace jsou, když banka k expandující společnosti přijde až v poslední fázi, kdy jsou procesy rozjeté, obchody dohodnuté a na to se musí napasovat služby banky. Když je banka partnerem od začátku a celé se to připravuje s ní, vše jde mnohem hladčeji.

Je vůbec rozumné si na expanzi půjčit od banky? Co když chce firma expandovat s vlastními penězi?

Vždy platí, že cizí peníze jsou levnější než vaše peníze. Ano, cizí zdroje dnes stojí na úrocích čtyři, pět nebo šest procent dle měny, ale poskytují mnohem větší finanční páku. Neufinancujete všechno z vlastních zdrojů. Ideální je tedy kombinace vlastních a externích financí.

Na co si při expanzi mají firmy dávat pozor?

Je dobré nemít strategii příliš agresivní, nevsázet všechno na jednu kartu. Měly by také mít finanční polštář pro neočekávané události tak, aby je expanze nezabila nakonec i na domácím trhu. I to je role bankovní instituce. Ve chvíli, kdy řešíme tyto strategické kroky u klientů, dokážeme správnými otázkami pomoci klientovi ujistit se, že činí správná rozhodnutí. Dělám to i já: Když se o něčem rozhoduji, nejlepší je to vyslovit nahlas. Reakce okolí vám dají o vašem rozhodnutí důležité signály.

Článek vznikl ve spolupráci s Raiffeisenbank.