Když šéf brzdí vlastní firmu, je čas povolat kouče. Lze si tak ulehčit práci a získat i čas na rodinu

Scházíme se v obrovské hale bývalé společnosti ČKD Kompresory v pražských Vysočanech. Ve vzduchu je stále cítit šmír, který připomíná dřívější výrobu. Zedníci ve vstupní hale ale dávají tušit, že se tu odehrávají velké změny. K nim by pravděpodobně nedošlo, kdyby majitelka rozsáhlých hal Šárka Zídková nenarazila na koučku Hanu Čiperu.

Dvojice žen začala spolupracovat, když Zídková musela po smrti svého otce převzít firmu Tivo nabízející pronájem hal s kancelářemi o celkové rozloze 6 tisíc metrů čtverečních. "Měla jsem pocit, že řízení sama nezvládnu," objasňuje Zídková, proč koučku vyhledala. Chtěla mimo jiné najít svůj způsob řízení založený na péči o zaměstnance. Díky koučce se naučila říkat i nepříjemné věci a být přísná. Podle koučky Čipery je třeba, aby měla žena ve vedoucí pozici v převážně mužském prostředí dávku sebejistoty. Ta ale Zídkové zpočátku chyběla. Díky koučce postupně přišla i na nové způsoby, jak s prostory nakládat. "Hledáme nové využití, budujeme mezi nájemci komunitu. Plánujeme zřídit v průmyslových prostorech komunitní coworking. Dnes už funguje sdílená zasedačka a kanceláře, konají se tu také netradiční firemní večírky," jmenuje ředitelka.

V práci 16 hodin denně, a to i o víkendech

Sám sebe označuje jako brzdu vlastní firmy. Společnost IReSoft Jiřího Halouska před čtyřmi roky zaměstnávala 50 lidí, měla tisíc zákazníků a obrat 50 milionů korun. Ředitel trávil v práci i 16 hodin denně, a to včetně víkendů. Své firmě obětoval svůj volný čas i rodinný život. Chtěl být u každého rozhodnutí, proto když odjel na týden pryč, celou firmu tím zdržel. Kolegové čekali týdny na to, než si na ně jejich šéf najde čas. Navíc měl pocit, že vše zvládá a pomoc nepotřebuje.

Za první setkání s koučem Alešem Vránou vděčí své tehdejší externí personalistce, která mu jej navrhla. Bral to jako experiment a na schůzku dorazil se značnou skepsí. "Kdyby se tvé firmě dařilo tak, jak si přeješ, jak by vypadala za rok?" zněla první otázka, kterou kouč Halouskovi položil. Ředitel firmy na ni odpověď neměl. Za celou dobu podnikání si takovou otázku nepoložil, nevěděl tedy, kam on a jeho byznys směřuje.

Místo rad dobře položené otázky

Halouska překvapilo, že místo rad ho kouč k řešení problémů přivádí dobře mířenými otázkami. To se od něj naučil. "Zakázal mi radit kolegům, takže jsem se začal kousat do jazyka, naučil jsem se tím naslouchat a ptát se," dodává. Vlivem koučování sestavil tým manažerů, které pověřil odpovědností za různé oblasti byznysu.

Začal předávat své zkušenosti, více důvěřovat svým kolegům a uvědomil si, že nemůže dělat všechna rozhodnutí sám. Našel si více času na svoji rodinu, přátele a koníčky a postaral se o to, aby na něm jeho firma byla nezávislá. Sejmul ze sebe břímě zodpovědnosti a začal si práci více užívat. Už dávno nechodí do firmy denně, do schránky mu za den přijde jen pár e-mailů a pracovní hovory téměř nedostává.

Moje ochota byla kontraproduktivní

Příběh Jiřího Nepaly, jednoho z šéfů společnosti Renomia, je v lecčem podobný. Naučil se říkat "ne", po 23 letech řízení firmy svěřil své asistentce plánování svého kalendáře a další úkoly, které do té doby dělal sám.

Kdyby se bratři Jiří a Pavel Nepalové a jejich matka Jiřina před sedmi lety nepustili do koučování, nespravoval by dnes jejich podnik 9,5 miliardy korun v pojistném. "Dohadovali jsme se o tom, zda více šetřit, nebo investovat do nových nápadů mého bratra," přibližuje Jiří jeden z problémů.

Ačkoliv byl Jiří vůči koučování skeptický, svolil ke schůzce. Jak sám říká, už po prvních hodinách věděl, že koučování má smysl. Nepalovi začali spolupracovat s Novozélanďanem Liamem Fordem. Ten je navedl k tomu, aby nahlas řekli, jak se ve firmě cítí a co je trápí. Tak se mu povedlo rychle vyčistit vzduch. "Nahlas jsme říkali věci, které do té doby nikdo nevyřkl. Nikdy předtím jsme neměli chvilku na to se zastavit a v klidu si popovídat," dodává Jiří. Nepalovi si uvědomili, že je každý jiný, což může být zdrojem neshod, ale i výhodou, protože se doplňují.

Do druhého koučování se pustili na konci roku 2016, kdy se vedení rozhodlo sestavit tým zkušených manažerů, kteří budou firmu řídit. Dohlížet na ně měl Jiří. "Měl jsem potíže vést kolegy, kteří jsou v mnoha ohledech lepší než já," dodává. Musel se naučit řídit nejen tým, ale i svůj čas. Na základě práce s koučem Romanem Stupkou delegoval své úkoly na kolegy. Zcela změnil své pracovní návyky a zorganizoval svůj týden. V pondělí se věnuje poradám s klíčovými manažery, v pátek hodnotí uplynulý týden.

Více zvolnil a najal si asistentku. Tu pověřil správou svého kalendáře nebo přípravou prezentací a podkladů pro důležité schůzky. "Dnes si neumím představit, že bych ji neměl. Odhaduji, že jsem na ni převedl zhruba šest hodin své práce týdně," dodává s tím, že se také naučil říkat "ne" svým podřízeným a odkazovat je na kolegy, kteří jim často pomohou lépe než on sám. "Moje dřívější přehnaná ochota byla kontraproduktivní," říká.